1. Надмірна впевненість в успіху, що призводить до:

- браку бажання вчитися чи пристосовуватися;

- егоцентризму, потреби бути в центрі уваги, що орієнтує менеджера більше на свою особу, ніж на потреби справи;

- потреби залишити по собі "пам'ятник", увінчати чимось важливим свою кар'єру;

- страху втратити обличчя.

2. Ефект "розрядки". Коли знижується енергійність менеджера і його здатність відчувати ринок. Наприклад, він може втратити контакт із середовищем, у якому працює компанія, якщо його зовнішні контакти засновувалися на старих особистих знайомствах. У такому випадку менеджер більше не має уявлення про сучасні технології і не робитиме серйозних спроб у напрямку розвитку необхідних нових навичок. В результаті, його найбільше цікавитиме збереження status quo, і він не допустить жодного ризику, котрий може обернутись провалом.

Ван Ґунстерен також вказує, що у випадку, коли проблема стосується найвищого керівника, можна спостерігати ще кілька симптомів: і найпершим є нерішучість. Це, на його думку, найкращий індикатор наближення кризи і свідчення на користь заміни керівництва.

98 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Управління в умовах кризи

Управління в кризовій ситуації вимагає володіння певними навичками. Як правило, криза вимагає негайної реакції всієї організації. Постає потреба у швидкому прийнятті рішень.

Все більша кількість спеціальних консультантів та інших проблемних експертів пропонують компаніям свої послуги в справі кризового управління. Найчастіше вони займаються тим, що розставляють програми та процеси по своїх місцях і тим самим допомагають компаніям швидко зреагувати на кризу. Фактично найважливіше рішення, котре, врешті, дозволяє вийти з кризи, це те, що було прийнято багато місяців, а то й років тому і передбачало відповідне навчання спеціалістів з кризового управління і розробку відповідного плану дій. Такий план передбачає спосіб виходу з ситуації і поведінку впродовж кількох перших критичних годин - тобто якщо це станеться, ми автоматично починаємо робити те й те.

Випадок для вивчення: етраж перед Тайленсшш________

Класичним прикладом зваженого прийняття рішень лід зовнішнім тиском &йже шслужити випадок з компанією *Jofm$(m <й Johnson*, коли: справа торкнулася прихованої антирекламя знеболюючого препарату "ТуЬпвІ". Упертий саботаж, міг зруйнувати торгову марку медикаменту і навіть значно зашкодити самій компанії.

Вище керівництво "Johnson & Johnson" негайно поставило себе вд місце покупців. Вони діяли рішуче/ і ІшщдІйК вилучили всі Запаси пре-карату з полиць аптек, паралельна яровел» безкошчні прес-конференції» щоб аові^омйтіг про своє рішення широкі кола громадськості. У такий спосіб вони коштом невеликих: втрат та гфшшшня збуту домоглися збереження іміджу товару і, що не менш важливо, — репутації всієї шмпаші.

Подальше ринкове дослідження виявило, що такий рішучий вихід з кризи призвів до підвищення лояльності покупців на більшому часи* вому ІІроміжжу. Далі^ розробн&шза нову захисну капсулу, вовн зроб»л:й. ще крок, Іцоб не допустити повторення ситуації в майбутньому,

Приклад дзя вивчення: ** Hoover"_________________

Однак е багато прикладів згубного прийняття рішеш> у кризових ситуаціях Візьмемо, наприклад, акцію кілька років тому неправильно еке-роваау "Шошг". Те, що спочатку вщаазлоеь їїрщраеною ідеє», — підвищиш валовий жшд шляхом пропозиції двох додаткових безкоштовних авіарейсів до Європи чи Сполучених Штатів для м.ешкаНі|і& Сполученого Королівства, які витратила на вироби компанії як мші-

Заєць і черепаха 99

мум 100 фунтів, ~~ перетворилося н» загальне стгошще лахо, оскільки оргашззтори акції неправильно підрахували силу споживацької щціо* жгливості, через що акція вийшла зна^ж» дорожчою, ніж очікувалося,

Проблема була, вшшгена ке менеджерами, які муешш й помітиш, що невдоволе/нва зростає, а засобами масової інформації, котрі передавали історії про розлючених шжузщів, які купшш вироби "H&ov&r*, за-давншій свої заявки для одержання квитків, та нічого за це від комщ-«й ке одержали. Перша помилка була посилена шстушжш*. промахами. Серед шх нездатність швщко трзаґуваш ш стуащіо, «би повернути довіру покупців, та неправильна PR-яолітика, включно з коментарем від менеджерів "Яоошг* що» мовляй» недолугі покупці ще на щось чекали від компанії,

У квітні І9Ш-го року ^uMaytag\ комгшшг "Hoover" у Сполучших Штатах» оголосила про втрату 10,5 мільйонів доларів (7 мільйонів фунтів) у першому кварталі, і це вже після тото_т яи вона витратила 3D мільйонів на покриття неїтередбачуваних витрат акції

ШВИДШЕ, ЖОРСТКІШЕ

Як традиційний тиск часу, кількість нових винаходів також до не-впізнання змінює спосіб та швидкість прийняття ділових рішень.

Перша та найзначніша зміна — поява інформаційних технологій, які дозволяють людям будь-де у світі спілкуватись значно швидше. Інший значний вплив чинить постійно зростаючий темп змін у діловому світі. Ці два феномени міцно пов'язані між собою та живлять одне одного. Можливість майже тої самої миті спілкуватися з особою в будь-якій частині світ)' приводить до створення глобального ринку. Це, в свою чергу, робить швидкість реакції на ринкові вимоги ключовим елементом конкурентоспроможності.

Вилив інформаційної технології на те, як ми робимо свою роботу, можна виміряти за допомогою спеціального дослідження. Воно підтверджує, що ми тепер більше, ніж раніше, проводимо свій робочий час перед комп'ютерним екраном. Але всюдисущий комп'ютер домінує не лише на нашому столі, усе більше він домінує і в нашому житті, включно зі способом, у який ми спілкуємося. Його роль також збільшується і в прийнятті рішень.

Висновки, які були проголошені першим комп'ютерним переписом, засвідчили, що офісні працівники в Сполученому Королівстві тепер проводять майже половину (48 відсотків) свого робочого життя, вдивляючись у миготливий екран — і від 1993 року ця цифра зросла на 15 відсотків. Працівники у Сполучених Штатах ще більше залежні, від комп'ютера ніж їхні колеш в Сполученому Королівстві, вони проводять біля терміналу 67 відсотків свого робочого часу.