2. Рушії витрат (чинники, що впливають на витрати - наприклад, кількість робочих замовлень) визначаються відносно кожної діяльності.

3. Витрати розподіляються щодо кожного об'єкта зокрема та співста-вляються з цінами, аби визначити прибутковість. »

ABC може бути також перетворений у бухгалтерську систему, але це дійсно спосіб для аналізу прибутковості продукту у певний момент часу. ABC-аналіз потребує періодичного перегляду для того, щоб переконатися, що попередні факти та інтуїтивні висновки досі залишаються значущими, особливо якщо змінюються причини витрат та види діяльності. ABC мусить призвести до зміни рішень стосовно калькуляції цін, фокусування уваги на товарах та замовниках, ринковій політиці та інших діях, які можуть підняти прибутковість.

76 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

АВМ (activity-based management)

Це доповнення до /45 С-аналізу, який перетворює його на загальну філософію менеджменту шляхом врахування потреб замовників при розгляді та з'ясуванні коли додаткова вартість певних товарів чи послуг могла б бути повністю або й більше покрита замовниками. АВМ ще не досяг такої популярності, як ABC, але його логічний наслідок та фокусування на утилітарності ролі замовника може бути корисний.

Цим завершуємо наш короткий огляд методів аналізу, що про їхню сумнівну дієздатність ітиметься в пятому розділі. (Цій темі присвячена велика кількість книжок). Нижче ми обговоримо інші знаряддя та засоби, які стануть у пригоді керівникам різного ранґу.

СЦЕНАРНЕ ПЛАНУВАННЯ

Написання сценарію цілком можна назвати одним із найважливіших знарядь для прийняття рішень серед усіх інших засобів, що застосовуються менеджерами. З тої причини, а ще тому, що цей метод як правило недооцінюється, він заслуговує на більше обговорення.

Хоча сценарне планування набуло широкого вжитку лише тепер, воно практикувалося в тій чи іншій формі у діловому світі ще з початку 60-х pp. Уперше його було вжито прогностичною групою, яка займалась складанням планів для нафтової компанії "Royal Dutch Shell". Використовуючи цей засіб, вони спрогнозували енергетичні кризи 1973 та 1979 років, розгортання руху енергетичної економії, розвиток світового руху охорони навколишнього середовища і навіть розвал Радянського Союзу за багато років до цих подій.

Але потрібно було надрукувати дві книги, одну, написану колишнім менеджером компанії Аріє де Псом, а другу — Артом Клинером, що провів опитування менеджерів "Royal Dutch Shell" для того, аби зарекомендувати сценарне планування як нове знаряддя менеджменту.

Тим часом дехто гадав, що навіть "Shell" послаблювала увагу, дозволяючи довколишнім лоббістським групам диктувати темпи змін. Інші компанії мусять багато що вивчити, аби цей засіб почав приносити результати.

Як написав у своїй книзі "Жива компанія" Ґіс, сьогодні складання сценаріїв "здається оточеним невизначеністю та загадковістю. Люди не впевнені, чи цей процес справді веде до кращих рішень; чи е він способом кращого пізнання майбутнього, чи і перше, і друге разом".

Залишається фактом, зазначають ті, хто застосовує даний засіб, що це спосіб полегшення практичного мислення в організації. Хоча складання . сценарію часто плутають зі складанням планів виходу із загрозливих ситуацій чи пом'якшення наслідків несприятливих подій, які підказують, як має діяти компанія у позаштатних ситуаціях, складання сценарію — це

Інструментарій для прийняття рішень 77

спосіб визначити як небезпеки, так і можливості, що випливають з окремого рішення.

"Мислити про немислиме": походження сценарного планування

Цей засіб був винайдений Германом Каном, відомим науковцем, який займається питаннями прогнозування, в "Rand Corporation" та Гудзонсь-кому інституті. А термін "сценарій" — детальний опис сюжету майбутнього фільму — був запозичений з голівудського лексикону товаришем Кана, сценаристом та новелістом Лео Ростеном.

"Ці історії про майбутнє призначались для того, аби допомогти людям зламати колишні мисленнєві перешкоди та зосередитись на "немислимому" — на речах, які можуть стати несподіванкою, якщо до них не підготуватись", — пояснює Арт Клинер у своїй книзі "Вік єретиків"⁶. "Завдання полягало не в тому, щоб зробити точні прогнози (хоча, як і всі "футуристи", він надзвичайно хотів би мати рацію), а щоб повідати персоналу містичне оповідання і переконати всіх у його правдивості.

Кан — найвідоміший своїми сценаріями про ядерну війну та крилатою фразою — "мислити про немислиме". Інші піонери сценарного мислення також були схильні розглядати макрорівень - наприклад, майбутнє людства чи економіку єдиного реґіону. Здається, саме це забезпечило сценарному плануванню провідне місце в ряді головних стратегій менеджменту.

(Сценарне планування я **$Ьей*_______________--хг •.•--..-

Компанія ^№$kelt' усвідомила, що менеджерам аеобхідш шдазмїжшати: великі сценарії, перетворюючи їх на доступніші. Сюжет сценарію мусить бутя сфокусований нй. конкретній аудиторії чи проблемі. Треба сказати, що навчання тому, як фокусувати сценарій на певній меті, було частиною внеску компанії в практику цього методу.

У 70-х рр, "яланошки" ^a$h&fl* пекшш оргшзшяга аа методикою Кана, розвиваючи власну версію сценарного підходу як можливу відповідь на два. запитання: "У яйай спосіб зазирнути на 20 чи Зі) років #а* перед?" та "Як нам залучиш людей до нашої дискусії щодо "нємлс-лимотоТ

З шчайно, не випадково ця методика виходить на передній план тепер, саме¹ тоді, коли так багато, здавалося б, неприступних компаній зазнали втрат від змін у своєму торговельному середовищі. Наприклад, якби свого часу IBM побачила, які перспективи мають персональні комп'ютери у порівнянні з великими обчислювальними машинами, її позиції сьогодні були б іншими.

78 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Аеродинамічна труба

Як же працює метод сценарного планування? Науковці порівнюють цю методику з випробовуванням у аеродинамічній трубі. Кожен сценарій чи прогноз майбутнього є певним набором умов у трубі. Політичне чи стратегічне рішення — це прототип літака, який мусить бути випробуваний потоком повітря. Рішення може виявитись вірним в одному зі сценаріїв, але "зламати крила" в іншому.

Професор Кіз ван дер Гейден з університету в Стратклайді вважається провідним спеціалістом з даного питання. Головуючи у відділі планування в "Shell" у 80-х роках, він та його команда відповідали за розробку сценарію, який серед інших завдань передбачав спостереження за впливом середовища на бізнес компанії.

"Традиційне планування базується на визначенні тенденцій та екстраполяції їх у майбутнє. Але незалежно від того, наскільки аналіз є добрим, він завжди буде проекцією минулого. Ми знаємо, що майбутнє не-визначене, і може бути не одне майбутнє, з яким доведеться мати справу компанії.

Як і в традиційному плануванні, початковий момент у цьому методі — це спроба визначення, що можна передбачити, а що - ні. Але той, хто планує сценарій, намагається вийти за межі тенденцій та моделей для того, щоб визначити важливі "рушійні сили". Так створюється "казуальна техніка" чи розумова модель, яка надає сценарію його звичайну структуру. Таким чином, у цій структурі можливі кілька сюжетів, що репрезентують різноманітні варіанти чи зразки майбутнього"⁷.

Як відмітив Тоні Годґсон, директор "Idon Group", консультант зі сценарного планування, ця відправна точка є обов'язковою для більшості компаній.

"З одного боку, нам не дуже вдається прораховувати кілька рівноцінних і правдоподібних варіантів майбутнього. Організації особливо схильні ставити на один з варіантів та планувати подальшу діяльність відповідно саме до нього.

Втім, ви мабуть погодитесь, що хоча й не можете передбачати майбутнє, однак можете взяти до уваги альтернативні сценарії. Ви почнете розуміти потребу того, що ми називаємо "мислення кількома майбутніми" — враховуватимете кілька дуже різних, але правдоподібних варіантів майбутнього. Чого вам слід уникати — так це того, щоб не потрапити в пастку, котра полягає в намаганні передбачити найбільше імовірне майбутнє".

Інструментарій для прийняття рішень 79

Як жити з неоднозначністю

"Сценарне планування — це життя в умовах неоднозначності", — казав Годґсон. "Якщо менеджери можуть в такий спосіб подивитися на свої власні проблеми та використати сценарії для перевірки ідей та рішень, тоді це дуже дійове знаряддя".

Професор ван дер Гейден з ним погоджується: "Оперативні рішення мусять так само бути випробувані в аеродинамічній трубі, як і рішення вищого рівня. Це може стосуватись підбору кадрів, оплати праці чи фахової підготовки, але у всіх цих випадках ви намагаєтесь проаналізувати як ваше рішення працює в умовах різних сценаріїв".

Однак, згідно з цим висловлюванням професора ван дер Гейдена, важливий аспект планування сценарію - це відкриття, що, незважаючи на непевність, все ж таки є елементом передбачуваним.

"Сирнаристи" люблять наголошувати на непевності та двозначності, тому що саме у цій сфері їхній підхід унікальний. Але якщо ви нічого не можете передбачити, тоді немає сенсу навіть думати про нього. На щастя, передбачуваність існує, так само як і непевність. Якщо ми подивимося на нову ситуацію, все може здатися страшенно двозначним. Це справжнє мистецтво, визначити, яка частина двозначності завдячує незнанню та обмеженим перспективам, а яка - невід'ємній непевності. Сценарне планування може нам тут допомогти. Але воно вимагає важкої праці. Це не дається просто так".

З "Shell", провадить далі автор, сценарії використовуються на всіх рівнях. Кожен проект — незалежно від того, чи це рішення побудувати нафтопереробний завод, чи переміститись на інше нафтоносне родовище обов'язково мусить бути випробуваний в аеродинамічній трубі.

"Це правило гри, без виконання якого неможливо досягти згоди вищого керівництва. Є ще й культурний аспект сценаріїв — вивільняючий. Цей метод дає змогу значно розширити горизонти мислення".

Політ із ввімкненим радаром

Згідно з Клемом Сантером, керівником сценарного планування в "Anglo American Corporation" та на думку інших ведучих авторитетів, які застосовують цю техніку:

"Сценарії для організацій — це те саме, що й радар для пілота. Він допомагає нам шукати перші ознаки змін, які можуть сильно вплинути на нашу роботу та змусити нас подумати про свою реакцію".

Ф

я- Південна Африка

І І «її f Л'І 'І /І II Я Н ІЮ "IV-і-""¹* -%<*.*.*Л*Л^" І ГТТиІІ І І т п^- " "" ——т^, •••---

У^л-ЛгітІтлТ-ГТ SO^V ҐУҐЖІВ* ІЛ.Лс.ЛЇ**' v-rfd-tl 1 CJJctj _w лі.вчь/ЧгЙЇ'А'Г'М'

СбрЄДйНІ ои а Р^⁴^^^ „ -пил 7ЇЄ Кл^РК^ ЇКШРОСЙ® рОЗрООЙТМ

І*™ ^Лw&ft) Affl&TlCtfitfl t/0^iJ5't/^w*'?v^<r* ї yF^W ^ ^ тт«-rrr л«,тт^І Л.Д^ІІї'Л'Атї'И'

НЯ Anew л^^Л^І m^wtxt зі звільненням Нельйона мандеаи.

КІЛЬЙй СЦенарІШ ТЙЙ» П9> <^*w»rbL* ^

Саятер відвідав Мандеду

ІСдерїсз> ₄ ____„ ^——_п ^ _{Ьпті аденй} його «омандй

той «writ w &он_И fW^^d a грамадянеької

о

Написання сценарію ^ ^ ^ "рожеві" та надто "зловісні" • Коли ви пишете сценарій, °^мина^ ледве не подібними одне до од-Soro ",ГеГтре"аль^Мн^Уими^ТЬКо^Ужен сц^Ренар,й мусить бути вщм,нною картиною майбутнього з відмінним сюжетом _{найл|пще} _

Кожен сценарій мусить оути детальною Історією можливого майбутнього.

та підчас складання планів. ———————————

ПІДКИДАННЯ МОНЕТКИ

У цьому розділі ми

подума ви, однак, якшо цей

Інструментарій для прийняття рішень 81

вживгти розумно, виявиться, що не такий він примітивний, як здається з першого погляду.

Перш за все, важливо зрозуміти, що знаряддя настільки добре, наскільки воно відповідає меті, заради якої його використовують. Хірург ніколи не використає молоток для виконання складної операції серця, а ви, відповідно, не потребуватимете скальпеля чи лазера, аби забити цвях.

Підкидання монетки — є ефективним методом лише для вибору між конкурентними альтернативами. Цей метод зовсім не має якихось діагностичних чи аналітичних властивостей. Принаймні, він не має тих аналітичних властивостей, які приписують менеджерам-консультантам.

Хай там як, в руках талановитого менеджера монетка може бути набагато досконалішим знаряддям, ніж будь-яке інше з тих, що ми розглядали в цьому розділі. Підкидання монетки може підказати вам те, на що не здатен свідомий розум — що намагається сказати ваша інтуїція.

Орел — я виграв, решка — я знову виграв

Коли шанси 50 на 50, тільки дурень, гравець (або дуже відчайдушний менеджер) покладеться на результат підкидання монетки. Але в ситуації, в якіїі ви не здатні зробити вибір між двома варіантами, цей засіб може бути дивовижно ефективним.

Наприклад, ви намагаєтесь вирішити — іти на нову роботу чи залишатись на теперішній. Тут є мінуси та плюси з обох боків: нова робота означає вищу платню, кращу службову машину та більше можливостей. Однак, з іншого боку, вона також вимагатиме переїзду на нову квартиру та намотування додаткових 100 кілометрів на день. Якщо ви оберете нову пропозицію, то можете також залишитись взагалі без роботи через 12 місяілв, якщо проект не виправдає себе на ринку. Тоді вже краще синиця в руках, чи не так?

Проте якщо компанія, де ви працюєте тепер, теж скорочує менеджерів у ваиюму відділі, то, незважаючи на завіряння вашого боса, хто знає, коли підійде ваша черга (або його — бо хто те знає)? Давайте припустимо також, що ваша дружина (чоловік) зовсім не хоче звідси перебиратися, а діти дійсно люблять школу, в якій вони тепер навчаються.

З іншого боку, додаткові гроші з нової роботи були б корисні, а також цей досвід значно покращив би ваше CV. Що ж робити?

Мати шанси — це виснажлива ситуація, де всі аргументи носяться у вашому мозкові, як білка в колесі. Як тільки ви вирішите прийняти нову пропозицію, одразу ж, пригадуючи якусь причину, в я схиляєтеся до того, щоб залишитись. І так продовжується далі.

"знаряддя настільки добре, наскільки воно відповідає меті, заради якої його використовують".