1.2. Підходи до управління «м’якими змінами» та складності при їх впровадженні

Здійснення процесів «м’яких» змін передбачає залучення широкого кола учасників. В першу чергу, повинні змінюватися погляди, ціннісні уявлення и моделі поведінки членів підприємства, а потім змінюється вже і сама система, тобто організація. В даному випадку прослідковується рух змін «знизу вверх», що і є характерним для запровадження м’яких змін.

Організаційний розвиток, як один із м'яких методів впровадження змін в організації, визначається як довгостроковий, всеосяжний процес зміни організації і людей, що в ній працюють, при цьому мета таких змін полягає в одночасному підвищенні продуктивності організації та якості праці. Організаційний розвиток включає як структурний, так і кадровий аспекти.

У рамках структурного підходу робиться спроба за допомогою змін в організаційному регулюванні (наприклад, організаційних планів, описів окремих рольових функцій) створити сприятливі рамкові умови для досягнення цілей організаційного розвитку. Кадровий підхід полягає у проведенні заходів з підвищення кваліфікації співробітників (розвитку персоналу) і стимулювання їхньої готовності до прийняття і здійснення змін. Безсумнівно, кінцева мета організаційного розвитку будь-якої установи повинна спиратися на комбінацію обох підходів і на основному нормативному положенні, яке полягає у тому, що зміни повинні здійснюватися членами організації [7].

Внутрішньофірмові і зовнішні консультанти (так звані агенти змін) можуть виступати в якості допоміжної сили, але не як основні виконавці змін. Тим самим організаційний розвиток може сприяти демократизації праці співробітників, тому що діють постулати: "опора на власні сили " (без залежності від експертів), а також "співробітники, яких стосуються зміни, стають їх учасниками". В межах організаційного розвитку важливим є встановлення, в якому місці організаційної ієрархії знаходиться початковий пункт для процесу змін, який у подальшому повинен відігравати центральну роль для всієї соціальної системи.

Існують і характерні складності для «м'якого» впровадження змін. По-перше, може бути відсутній план, за яким мають відбуватися зміни. Тому, в першу чергу, необхідно спланувати всі дії та корегувати їх на кожному з етапів.

По-друге, технологія «м'якого» впровадження не передбачає жорстких термінів виконання завдань. Керівник, при цьому служить прикладом, на який орієнтуються його співробітники. Загалом, «м'яке» впровадження змін вимагає серйозної включеності керівника в проект.

У свою чергу, заохочення основних співробітників є однією з важливих умов їх успішної поведінки, особливо в тих випадках, коли зміни мають комплексний характер та істотно торкаються інтересів співробітників. На практиці це може бути досягнуто шляхом [9, c.186]:

- переконання співробітників у необхідності проведення змін;

- заохочення співробітників до прийняття організаційних рішень, що стосуються змін;

- вільного обміну інформацією щодо змін, які відбуваються та відкритого обговорення організаційних рішень, що приймаються;

- складання умов для внесення персоналом своїх пропозицій;

- перенавчання та підвищення кваліфікації співробітників.

Отже, для зниження опору змінам, що проводяться, необхідно, щоб лідери змін володіли відповідними  навичками  та  стилем  керівництва.  Відсутність стимулювання співробітників знижує ефективність застосування „м'якого" впровадження змін.

Розділ 2. «М' які» методи управління змінами