2. Модель процесу організаційних змін

Після того як зміни все–таки були здійснені, відзначається відставання в одержанні результатів від них. Зміни повільно приносять очікувані плоди; в організації пов'язують ефект, отриманий від змін, з раніше існуючими порядками.

З метою подолання такого опору розроблено метод, що припускає послідовне здійснення 12 кроків, пов'язаних із трьома типовими організаційними задачами керування змінами:

1) формуванням політичної динаміки в підтримку змін;

2) забезпеченням мотивованості на зміни;

3) підтримкою ефективного контролю над процесом трансформації.

Дії по формуванню політичної динаміки в підтримку змін:

Крок 1. Забезпечення підтримки всіх груп влади усередині фірми

Широкому анонсуванню планованих змін повинне передувати одержання підтримки з боку провідних керівників фірми.

Крім того, необхідна робота з виявлення неформальних лідерів – лідерів думок – і залучення їх у процес формування сприятливого для здійснення змін організаційного клімату.

У той же час варто враховувати, що в будь–якій ситуації існує лише невелика кількість людей, чия участь з самого початку є абсолютно необхідною. Як відзначає Д. Недлер, успішні менеджери споконвічне орієнтуються на дійсно ключових людей, а потім забезпечують участь інших [2, с. 48].

За пріоритетністю методи забезпечення підтримки відповідно до даного підходу ранжуються в такий спосіб:

• запрошення до участі (надають можливість співробітникам ототожнювати себе зі змінами);

• переконання (використовується для забезпечення підтримки людей, участь яких не обов'язкова на початковій стадії–стадії проектування змін; підтримка з боку цієї категорії може бути досягнута за рахунок апелювання до найбільш значимих цінностей організації);

• формальні і неформальні стимули (включаючи можливість одержати нове завдання, зробити новий крок у кар'єрі, створення відчуття підвищення статусу тощо).

Крім того, часто може використовуватися:

• ізоляція (іноді цей прийом застосовується по відношенню до людей, які важливі для організації, але при цьому навряд чи будуть підтримувати зміни на початкових етапах трансформації);

• збереження позицій таких людей у службовій ієрархії звичайно супроводжується діями, спрямованими на створення їх дистанційності від вирішення задач, безпосередньо пов'язаних зі змінами;

• "вентилювання" (практика показує, що звільнення невеликого числа керівників вищої ланки, незважаючи на їхній інтелект, знання і досвід, не здатних з різних причин інтегруватися в нове життя організації, є неминучими).

Крок 2. Формування стилю поведінки, орієнтованого на лідерство

У забезпеченні підтримки змін особливе значення має стиль поводження лідерів організації, а також те, як лідери використовують механізми винагороди і покарання, якою термінологією оперують, як поводяться привселюдно. Спостереження співробітників за лідером особливо інтенсивне на початкових стадіях трансформації.

Крок 3. Навмисне використання символів і термінології зміни

Ще один прийом для забезпечення підтримки змін, зв'язаний з навмисним використанням пов'язаних з цими змінами символів і термінології. Приміром, успіх фірм у реалізації філософії тотального керування якістю значною мірою базувався на активному використанні термінів типу "постійні поліпшення" (continues improvement) і "дисципліна процесів" (process discipline), що поступово органічно ввійшли в повсякденний лексикон співробітників цих фірм.

Крок 4. Визначення точок стабільності

Усі співробітники повинні знати, що представники вищого керівництва, навіть якщо вони недавно прийшли на фірму, не відмовляються від усіх цінностей минулого і не зневажають тим, що було досягнуто до цього.

Відповідно у процесі пояснення необхідності змін лідерам фірми варто визначити чітку і зрозумілу усім позицію щодо того, що змінюватися не буде.

Крок 5. Створення почуття незадоволеності поточним станом

Як відзначає Д. Лоуренс, «люди не хочуть змін доти, доки вони не будуть абсолютно переконані в неприйнятності поточного варіанта розвитку подій». На думку Д. Недлера, розуміння цієї неприйнятності повинне забезпечуватися як на інтелектуальному, так і на емоційному рівні [4, с. 92].

У досягненні інтелектуального впливу важливе значення має надання інформації, що дозволяє бачити проблеми поточного стану. Особливу роль автори даного підходу відводять бенчмаркінгу. Д. Недлер підкреслює, що більшість людей має тенденцію оцінювати свою результативність досить високо, поки не зіштовхнеться з порівняльними цифрами ззовні.

Забезпечення ефекту на емоційному рівні може бути досягнуте за рахунок використання «сценарію катастрофи», пов'язаного з уявленням можливих наслідків відсутності змін.

Крок 6. Залучення співробітників у планування і здійснення перетворень

Існують, як мінімум, три причини того, що активна участь як можна більшої кількості співробітників у плануванні і здійсненні змін забезпечує успіх. По–перше, у процесі участі люди формують почуття «власності», що дозволяє сприймати зміни як щось безпосередньо пов'язане з їх працею. Відповідно успіх перетворень вони будуть схильні розглядати в тому числі і як своє особисте досягнення.

По–друге, участь формує краще розуміння ситуації і проблем.

По–третє, чим більше співробітників бере участь у плануванні перетворень, тим більша ймовірність появи нових корисних ідей у відношенні того, як ці перетворення можна здійснити найефективніше.

Крок 7. Формування системи винагороди в підтримку змін

Вище уже відзначалася необхідність цієї, здавалося б, очевидної, але, на жаль, на практиці часто ігнорованої умови. Авторитет змін і, отже, довіра до них значно знизяться, якщо системи оцінки і винагороди не будуть відповідати вимогам нових стратегій.

Крок 8. Надання часу і можливостей для дистанціювання від стереотипів минулого

Умотивованість рідко забезпечується миттєво. Співробітники повинні мати час для аналізу й адаптації до нових реалій. Це важливо ще й тому, що, як відзначає І. Ансофф, опір змінам обернено пропорційний періоду часу, протягом якого вони відбуваються.

Крок 9. Формування чіткого уявлення відносно майбутнього стану фірми і доведення його до відома всіх співробітників

Практично неможливо керувати трансформацією, коли співробітники не мають уявлення про те, куди конкретно спрямовані зміни (у випадку ж, якщо це уявлення не сформоване у вищих керівників, зміни стають просто небезпечними).

Таким чином, завданням лідерів фірми є якомога найповніший опис її майбутнього стану і доведення цього опису до відома всіх співробітників. Украй важливим тут є планування ефективної системи комунікації [3, с. 63].

Крок 10. Використання інтегрального (системного) підходу.

Будучи послідовником так званого системного підходу, що припускає забезпечення відповідності між різними організаційними сферами, Д. Недлер відзначає, що кожна з них повинна розглядатися як можливість для поглиблення і прискорення змін.

Крок 11. Розробка спеціальних трансформаційних програм

Дуже часто зусилля вищого керівництва фірми концентруються лише на керуванні поточним станом і плануванні того, де фірма виявиться в майбутньому. При цьому без уваги залишається «просте» запитання: як забезпечити цей перехід?

Практика успішних організацій показує необхідність розробки спеціальних програм керування трансформацією, що включають наступні елементи:

План трансформації. Як підкреслює Д. Недлер, перед тим як тривога і невизначеність паралізують всю організацію, необхідно мати план, що визначає зміст і послідовність дій, розподіл функцій і відповідальності між менеджерами.

Вкрай важлива персоніфікація керівництва. Якщо один співробітник не буде наділений повноваженнями і відповідальністю за керування трансформацією, ця трансформація просто не буде успішною.

Ресурси для трансформації. Ефективна трансформація звичайно припускає великих витрат, включаючи час, навчання, використання зовнішніх консультантів, відволікання провідних спеціалістів від виконання своїх безпосередніх обов'язків та ін. Непродуманість питань, що стосуються ідентифікації, і розподіл необхідних для трансформації ресурсів, як показує практика, може в підсумку обумовити виникнення значно більших витрат.

Трансформаційні структури. Жоден менеджер не може ефективно функціонувати за відсутності допомоги і підтримки трансформаційної команди. Дуже ефективними, на думку Д. Недлера, можуть стати неформальні механізми, включаючи команди з проектування, експериментальні підрозділи.

Крок 12. Формування системи зворотного зв'язку.

Навряд чи можна прогнозувати успіх трансформації, якщо менеджери не розробили систему інструментів, що дозволяють на постійній основі перевіряти «температуру організації» і визначати, які з елементів програми змін працюють, а які ні. Ефективним є використання таких методів аналізу, як фокусні групи, опитувальні листи, а також інтерв'ю [1, с. 49].