Командообразование в организации

Одна из основных задач современного менеджера заключается в продуктивном командном строительстве (1еат-ЬшШт&), Исследования по выявлению факторов успеха руководителей организаций подтверждают, что Командообразование выступает одним из ключевых условий достижения высоких результатов. По данным компании hagberg Consulting Group, успешные руководители по сравнению с неуспешными большее внимание уделяют формированию стратегии (41% времени против 29%), построению и развитию команд (34% против 18%), тратят меньше времени на контроль ис­полнения решений (25% против 53%).

Руководство передовых компаний уделяет значительное внимание процессам командообразования. По данным исследований, доля компаний, в которых проводятся специальные тренинги по обучению персонала навыкам командного взаимодействия, составляет: в Великобритании — 33%, Австралии, Новой Зеландии — 31, странах Тихоокеанского региона — 30, США и Канаде — 28, Франции — 18, ЮАР — 13, Японии — 10%.

Командное строительство должно осуществляться на основе следующих принципов:

• отбор членов команды с учетом их навыков, умения и возможностей;

• четкие правила поведения членов команды и определение целей совместной работы;

• осознание всеми участниками команды новых условий работы;

• постоянные командные взаимодействия, выделение времени общения и обмена новой информацией;

• обеспечение положительной обратной связи, признания и награждения.

Методология командообразования предполагает реализацию следующих практических мероприятий:

• постановку общих целей и задач;

• планирование совместной работы;

• налаживание системы внутренних и внешних коммуникаций;

• стимулирование командных достижений; предоставление работникам самостоятельности и возможности инициативы;

• формирование командной культуры и идеологии; мониторинг командных процессов. В практике командного строительства используются разные атегии, с помощью которых поддерживается эффективное состояние команды:

• перепроектирование команды с соучастием персонала — вовлечение работников в процесс изменений, стимулирование их активности и инициативы;

• обучение лидеров команд — развитие профессиональных навыков по установлению продуктивных командных взаимосвязей;

• обеспечение обратной связи — налаживание системы эффективных коммуникаций в целях получения ответной реакции и ветвления при необходимости корректировок;

• введение новых членов — обеспечение притока свежих «мозгов» для поддержания высокого командного потенциала.

Основными приемами эффективного командного строительства являются:

• проведение тренингов, обучающих семинаров, ролевых игр; управленческое консультирование и поддержка; тренировка в бизнес-лагерях, помещение в экстремальные рации;

• налаживание эффективных внутренних и внешних коммутаций;

• формирование командной культуры; стимулирование командных достижений.

Практика командного строительства показывает, что эффективную команду можно формировать несколькими способами:

1. «с нуля» путем привлечения отдельных работников или полностью новой команды;

2. на основе реорганизации существующей структуры с учетом новых целей и выдвигаемого набора задач или перераспределения функций между членами команды.

Модель развития команд, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом, устанавливает зависимость между результатами групповой деятельности и производительностью команд, находящихся на разных ступенях развития (рис. 4.3).

Воздействие

на результаты

группы

»•

Производительность команды

Рис. 4.3. Кривая командных результатов

Задачей современного этапа командного строительства является формирование высокоэффективных команд, которые демонстрируют исключительно высокий уровень развития, обладают всеми признаками реальной команды и способствуют личностному росту всех ее членов.

Ведущая форма высокоэффективных команд — самоуправляемые (самонаправляемые) команды, которые наряду с выполнением функциональных задач осуществляют и функции управления. Их основные отличия от других команд состоят в комбинации наделения властью и планирования, управления, мониторинга и контроля над собственной деятельностью, значительной автономии и самостоятельности, несении полной командной ответственности.

Для российской экономики важной задачей выступают формирование и эффективная работа управленческих команд (команд менеджеров), поскольку стабильное развитие организации не должно зависеть от возможностей и способностей одного руководителя. Успешная деятельность команд зависит не только от эффективного внутреннего взаимодействия командных игроков, но и от продуктивности контактов между разными командами. Например, авиакомпания Воеing в процессе разработки пассажирского лайнера В-777 интегрировала деятельность 235 команд, причем не только внутрикорпоративных, но и партнерских (из числа поставщиком и заказчиков).

В условиях глобализации экономики и высокой миграции рабочей силы не только реальностью, но и бесспорной необходимостью становится создание и деятельность виртуальных (дистанционных) команд, члены которых контактируют между собой с помощью электронных средств связи. Современные технологические достижения позволяют формировать команды на основе средств Интранета, конференц-связи, электронной почты и др. По мере развития компьютерных сетевых технологий фактор физического присутствия членов команды утрачивает свое значение, что проявляется как закон телекосма.

Однако, как показывает практика, процесс формирования команд связан с рядом проблем:

• нехваткой специалистов необходимой квалификации, обладающих качествами, требующимися для работы в быстро меняющейся внешней среде;

• недоверием руководителя к специалистам, их способностям навыкам, нежеланием и неумением делегировать обязанности и полномочия;

• сложностью создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов и др.

Хотя команды имеют очевидные достоинства, при определение обстоятельствах внутри них могут возникать негативные эффекты, основными из которых являются: групповое единомыслие, внутренний конформизм, самоцензура, иллюзия морали, подавление инакомыслия, деперсонализация личности, групповой эгоизм, иллюзия «ведущего звена», непогрешимости и неуязвимости, негативное отношение к «чужакам». В связи с этим важно, чтобы задачи командной работы соответствовали целям организации.

Для устранения негативных эффектов в командообразовании рекомендуется следующее:

• проведение социологического исследования в форме интервьюирования или анкетирования (лучше всего — анонимного);

• приглашение внешних экспертов, консультантов;

• выявление уровней компетенции и умения каждого члена рабочей команды во избежание появления чувства недооцененности.

В целях построения успешной команды целесообразно использовать рекомендации, которые дали Дж. Гринберг и Р. Бэйрон:

• обучайте сотрудников навыкам работы в команде;

• вознаграждайте командное выполнение работы;

• предоставляйте управленческую поддержку;

• развивайте поддержку самих сотрудников;

• развивайте сотрудничество как в рамках команд, так и между ними;

• отбирайте членов команды на основе их реальных или потенциальных профессиональных навыков.

Специалисты указывают на полезность создания внутрикомандного кодекса, способствующего повышению скорости реагирования на сбои и устранению командных барьеров.

В целом формирование команд позволяет выстроить наиболее продуктивные формы организационного взаимодействия персонала, качественно преобразовать его динамические и структурные характеристики и на этой основе повысить конкурентоспособность современной компании. Командообразование выступает как одна из наиболее перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих эффективное организационное развитие.

Командное строительство позволяет добиться действия преимуществ на нескольких уровнях:

1. личностном — происходит максимально полная реализация потенциала личности каждого члена команды;

2. групповом — обеспечивается эффективное взаимодействие внутри команд и разных командных образований между собой;

3. менеджериальном — обеспечивается концентрация менеджмента на вопросах стратегического планирования, повышается уровень управления на базе внедрения принципов самоорганизации и самоконтроля;

4) организационном — увеличивается эффективность деятельности организации, что приводит к повышению ее конкурентного статуса. В начале XXI в. команды интегрируют ключевые функции менеджмента и превращаются в «мускулы» организации — необходимый компонент организационной жизнедеятельности. По мнению менеджмента, будущее принадлежит компаниям с «яркой индивидуальностью и корпоративной душой» (И. Кунде).

Термины

Групповая динамика, группа

Сплоченность (индивидуальная и интегральная)

Индекс Морено

Формальная и неформальная группа

Формальный и неформальный лидер

Закон Дойча

Система участия

Команда

Командообразование

Высокоэффективные команды

Самоуправляемые (самонаправляемые) команды

Виртуальные (дистанционные) команды

Внутрикомандный кодекс

Изречения

Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозна­чению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то и из остальных факторов мало что удастся сделать (Л. Якокка).

Короткие деловые рабочие встречи — первый показатель командного стиля работы (Э. А. Старобинский).

Мужчины и женщины — два крыла одной птицы.

И до тех пор, пока крылья не будут одинаково

развиты, птица человечества не сможет взлететь.

Бах-Ума