22. Проблемы совершенствования контрольной среды организаций как основы эффективного внутреннего контроля.

Контрольная среда представляет собой основу для всех других компонентов внутреннего контроля, — это исходное условие, задающее правила игры и определяющее возможность формирования внутреннего контроля предприятия. Это философия руководства по управлению внутренним контролем, этические ценности организации, процесс принятия решений, делегирование полномочий и принятие ответственности, политика в отношении персонала, компетентность и уровень квалификации сотрудников и, что крайне важно, отношение руководства компании к внутреннему контролю. В большинстве компаний не отлажен эффективный механизм ведения контрольной среды, отсутствие которого, в свою очередь приводит к неэффективной системе внутреннего контроля, не поддержанию дисциплины и порядка в организации. Контрольная среда должна предусматривать разработку нормативно- регламентационных документов, определяющих задачи и полномочия отдельных работников аппарата управления. В таких документах должно быть четко прописано, как проходит утверждение и каким образом принимается любой документ. Эффективность средств контроля, практическое отсутствие контрольной среды в организации, не может быть обеспечена при отсутствии честности и других этических ценностей у сотрудников, осуществляющих управленческие и контрольные функции. Честность и другие этические ценности являются существенными элементами, оказывающими влияние на эффективность организации средств контроля и их мониторинга. При организации контрольной среды, необходимо обратить внимание на такие вопросы, как независимость представителей собственника и их способность оценивать действия руководства. Также необходимо обратить внимание на состояние внутренней контрольной среды организации. Она зависит от политики высшего руководства предприятия.

23. Алгоритм развития финансового контроля в компании.

1. Анализ всей совокупности факторов, влияющих на степень централизации управленческих функций.

2. Определение базовой модели финансового управления для группы в целом, обозначение временных границ ее применения.

3. Оптимизация состава функций и методов финансового управления, возлагаемых на корпоративный финансовый центр, степени централизации функций.

4. Выделение предприятий, требующих применения иных моделей финансового управления, специальных механизмов финансового менеджмента.

5. Разработка регламентов реализации базовой и специальных моделей, их взаимодействия.

24. Функции и возможности систем контроля и управления рисками.

Система внутреннего контроля и управления рисками Общества (СВКиУР) определяется совокупностью объектов, субъектов и методов управления.

Объектами управления СВКиУР являются риски Общества, независимо от их места в классификации.

Система управления рисками предполагает всесторонний анализ совокупности имеющихся рисков, их идентификацию, оценку и выработку механизмов контроля.

По отношению к компании риски можно разделить на две большие группы с точки зрения источника возникновения рисков: внутренние: риски, возникающие в процессе функционирования материальных, финансовых, трудовых ресурсов, предпринимательских способностей и технологии; внешние: макроэкономические, правовые, страновые, политические, природные, социальные риски.

Информационная функция. определение факторов риска (рисков), управление которыми позволяет обеспечить фин-эк устойчивость организации, и доведение полученных данных до заинтересованных лиц (подразделений).

Функция планирования. разработка и обеспечение исполнения планов различного вида и периодичности. Планирование позволяет привязать ко времени все действия, а также сам процесс управления рисками.

Технологическая функция разработка (выбор) технологий управления рисками. Кроме того, вопросы соблюдения этих технологий также входят в сферу ответственности рассматриваемой функции.

Кадровая функция. Целью данной функции является подготовка персонала для реализации выбранных технологий, а также управление этим персоналом в ходе самого процесса управления рисками.

Организационная функция. создание в СУР механизмов, обеспечивающих процесс управления рисками всеми необходимыми ресурсами (финансовыми, материальными и пр.).

Функция контроля. контроль качества процесса управления рисками и формирование управляющих воздействий, если отклонения параметров процесса превышают заданные пределы. Действие функции контроля начинается еще до запуска процесса управления рисками. В этот период прогнозируются возможные «сбойные» ситуации.

Построение эффективной системы управления рисками является одним из важнейших приоритетов Компании с точки зрения достижения поставленных целей, стабильного и устойчивого развития бизнеса, а также надлежащего исполнения менеджментом обязанностей, возложенных на него действующими для публичной компании правилами в области управления рисками.

25. Критерии оценки эффективности работы коллегиальных органов.

При использовании различных типов организационных структур важное значение приобретают коллегиальные формы работы. Это комитеты, целевые рабочие группы, комиссии, советы, коллегии.

Критериями оценки эффективности деятельности коллегиальных органов являются:

1) критерий объективности - проведение оценки эффективности деятельности организации строго в соответствии с законодательством.

2) критерий достоверности.

3) критерий прозрачности - ясность изложения результатов оценки

4) критерий экономичности - получение необходимых данных должно производиться с минимально возможными затратами.

5) критерий сопоставимости .

6) критерий полноты .

Виды коллегиальных органов:

1. Коллегиальный орган информационного характера. На совещаниях этого органа осуществляются контакты между руководителями подразделений. Их общий руководитель информирует участников совещания о сложившейся ситуации, о принятых и намечаемых решениях. В результате могут быть уточнены методы реализации решений. Органы информационного характера бывают необходимы прежде всего на высших уровнях управления. Использование их на низших уровнях служит для улучшения взаимопонимания, в частности между специалистами (или работниками функциональных подразделений) и линейными руководителями. Деятельность такого органа призвана привести к усилению связей и улучшению личных взаимоотношений.

2. Коллегиальный совещательный орган. Такой орган (комитет, экспертный совет и т. п.) может иметь задачу изучить какую-либо проблему и представить заключение о ней.

3. Коллегиальный орган, уполномоченный принимать решения. Такого рода орган может быть использован при отсутствии линейного руководителя для выполнения данной функции, а также для оказания помощи линейному руководителю в принятии особо важных решений.

4. Коллегиальный орган, осуществляющий контроль. Такое организационное звено выполняет по отношению к руководителям главным образом роль органа, дающего разрешение на принятие решений, соответствующих определенным требованиям. Он же осуществляет контроль за выполнением этих решений.

26. Методы диагностики и управления рисками.

Диагностика рисков направлена на определение соответствия текущей операционной деятельности компании задачам и целям бизнеса, выявление слабых сторон компании, а также на предупреждение воз­можных угроз и потерь. Обычно риск-диагностику проводят по сле­дующим направлениям: анализ факторов риска (потенциальных угроз), анализ послед­ствий наступления рискового события, ана­лиз причинно-следственных связей. В про­цессе риск-диагностики проводится сбор и обработка информации о факторах риска, которая используется для формирования перечня ключевых рисков компании.

Анкетирование – процедура выявления рисков, которая, как правило, проводится на начальных этапах диагностик рисков. В ходе интервью риск-менеджер имеет воз­можность лучше понять природу описывае­мого экспертом риска, что позволяет сэконо­мить время на финальный анализ и консо­лидацию результатов.

Риск-аудит. Суть метода состоит в том, чтобы в ходе про­верки или ревизии получить информацию о фактическом положении дел в компании и оценить существующую систему риск-менеджмента.

Финансовый анализ. Косвенно к выявлению рисков относится и проведение финансового анализа, главная задача которого заключается в объективной оценке результатов коммерческой деятель­ности компании, комплексном выявлении имеющихся резервов, их мобилизации, а также полном достижении поставленных целей. 

Управление рисками представляет собой три взаимосвязанных этапа: опознание риска, его оценку, разработку стратегии управления.

Управления рисками осуществляется по двум основным направлениям:

- предупреждение и ограничение риска, куда входит предварительная экспертиза вариантов принимаемого решения и оценка соответствующих уровней риска; использование различного рода гарантий, диверсификация рисков, выработка систем контроля и т.д.; - возмещение потерь, которое предусматривает компенсацию ущерба путем создания специальных страховых и резервных фондов, страхования рисков в страховых организациях.