Министерство образования и науки рф

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

филиал в г. Барнауле

Кафедра менеджмента и маркетинга

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По предмету: «Менеджмент»

Вариант № 10

Преподаватель:

Бочаров С. Н.

Исполнитель:

Шикалова Т.В.

Факультет: Финансово-кредитный

Специальность: Финансы и кредит

3 КВП-1 группа

Барнаул – 2008

План

Анализ организационной структуры Банка «Х». Её тип, достоинства и недостатки………………………………………………………………………………3

Характеристика функций управления на предприятии. Механизм их реализации………………………………………………………………………...........8

Стратегия развития предприятия………………………………………………...16

Список использованной литературы………………………………………….....19

Приложение 1…………………………………………………………………..….20

1. Анализ организационной структуры Банка «Х». Её тип, достоинства и недостатки

Структура управления– это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающая функционирование и развитие организации.

Организационная структура – система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:

• положения об отделах и службах;

• должностные инструкции.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

• общую часть;

• основные задачи и обязанности;

• права;

• ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Именно стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

Организационная структура регулирует:

• разделение задач по отделениям и подразделениям;

• их компетентность в решении определенных проблем;

• общее взаимодействие этих элементов.

Организационная структура рассматриваемого предприятия, которое является обществом с ограниченной ответственностью, представлена в Приложении 1. ООО Банк «Х» - это крупная компания, которая в настоящий момент функционирует не только на российском рынке, но также и на финансовом рынке Франции. В данной работе будет проанализирована организационное устройство компании в России.

Поскольку в основе анализируемой структуры лежит принцип департаментализации, - выделение в структуре основных частей, департаментов и блоков, отделений и отделов, - то можно утверждать, что это дивизиональная структура.

По виду дивизиона структура является региональной. В подобных организациях зачастую невозможно организовать тотальный контроль в силу географической удаленности структур, филиалов, представительств. В данном случае наблюдается как раз такая ситуация, когда представительства расположены во многих городах России – так называемые дополнительные офисы, а центральные офисы расположены в Москве и Самаре.

Высший уровень в организации центра­лизует планирование и распределение основных ресурсов, принима­ет стратегические решения, в то время как представительства принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Руководители региональных представительств разрабатывают планы деятельности, которые утверждаются в центральных офисах.

По причине того, что анализируемая организационная структура Банка «Х» достаточно масштабная и включает в себя множество департаментов, отделов и управлений, рассмотрены будут лишь те из них, которые несут в себе определенную специфику организации работы Банка, как кредитного учреждения.

Служба внутреннего контроляосуществляет контроль над эффективностью принятых подразделениями и органами управления по результатам проверок мер, обеспечивающих снижение уровня выявленных рисков, или документирование принятия руководством подразделения или органами управления решения о приемлемости выявленных рисов для Банка. Служба осуществляет проверки по всем направлениям деятельности Банка – финансовые проверки, проверки соблюдения законодательства, оценка качества управления и пр.

Управление банковских технологийосуществляет поддержку и постоянное развитие в соответствии со стратегическим планом всего информационного программно-аппаратного комплекса Банка, занимается подготовкой технологических обследований подразделений Банка и выработкой предложений по оптимизации технологических процессов.

Служба защиты бизнесаорганизует расследования преступлений в сфере экономики и налогов, кредитных, страховых мошенничеств, а также профилактику указанных преступлений, принятие мер по возмещению ущерба и установление причин, способствующих совершению махинаций.

Отдел по работе с рискамизанимается оценкой рисков кредитных проектов, участвует в разработке новых кредитных технологий и их внедрении.

Отдел продажорганизует контроль по обеспечению выполнения плана продаж, контроль над исполнением бюджета отдела продаж, планирование поступлений денежных средств по кредитным договорам и анализ исполнения, осуществляет контроль над ценообразованием и пр.

IT-отдел, Управление технической инфраструктурыорганизует создание и поддержку локальной сети представительства, осуществляет установку и настройку программного обеспечения, поддержку систем Банк-Клиент, Интернет-Клиент, Операционная Касса, решает задачи повышения производительности, отказоустойчивости и безопасности систем АБС.

Кредитные управления по потребительскому, автокредитованию, кредитных банковских карторганизуют привлечение к сотрудничеству партнеров (автодилеры, точки продаж), поддержку и развитие взаимоотношений с существующими ключевыми партнерами, занимаются разработкой и продвижением новых кредитных продуктов исходя из специфики отдельно взятого департамента.

Точки продаж- это организации-партнеры, с которыми сотрудничает Банк в целях кредитования физических лиц для покупки продуктов производства, потребительских товаров и пр. На территории точек продаж ведется работа по продвижению и продаже кредитных продуктов Банка штатными консультантами Банка «Х» либо, так называемыми, сторонними консультантами (внештатными), которые, как правило, являются сотрудниками организации-партнера и обучены продаже кредитных продуктов на выгодной договорной основе.

Операционный департаменторганизует налаженную работу по информированию и продажам кредитных продуктов, занимается оценкой кредитоспособности, направлением на финансирование договоров, разрешением вопросов с проблемными клиентами и рассмотрение претензий партнеров и клиентов.

К достоинствамтакой дивизиональной структуры можно отнести тот факт, что существует принципиальная возможность сформировать отдельные дивизионы в соответствии с различными организационными концепциями, учитывающие дифференцированные условия функционирования дивизионов. Это касается и степени централизации управления внутри дивизиона. Предприятия здесь сохраняют полную оперативную самостоятельность. За счет организационной гибкости способность компании приспосабливаться к различным условиям внешней среды повышается.

Наряду с достоинствами существуют и недостаткитакой организации:

1. Внутри производственных отделений наблюдается тенденция к непониманию конечных целей всей корпорации, люди отстаивают локальные интересы. Централизованное распределение клю­чевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов.

2. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличи­ваются накладные расходы.

3. В больших дивизиональных органи­зациях затруднена межотделенческая карьера.