Метод стратегического анализа портфеля продукции предприятия с использованием матрицы McKincey – General Electric и фирмы Arthur d. Little

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/ конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка – в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (внутреннего, мирового) Доля рынка, контролируемая фирмой Темпы роста рынка (желательно за Темпы роста стратегической единицы последние 10 лет) бизнеса Географические преимущества рынка Конкурентоспособность фирмы Динамика цен, чувствительность Характеристика продуктового рынка к ценам ассортимента Эффективность системы маркетинга
Факторы конкуренции
Уровень конкуренции на рынке Относительная доля рынка Тенденции изменения числа Потенциал фирмы и ее конкурентные конкурентов преимущества Преимущества лидеров отрасли Чувствительность к товарам – заменителям
Финансово-экономические факторы
Барьеры входыа и выхода из отрасли Уровень использования мощностей фирмы Уровень загрузки производственных Уровень рентабельности мощностей Технологическое развитие Отраслевой уровень рентабельности Структура затрат фирмы Структура отраслевых затрат
Социально-психологические факторы
Социальная среда Корпоративная культура Юридические ограничения бизнеса Эффективность работы сотрудников Имидж фирмы

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

100

Высокая Привлекательность отрасли Средняя Низкая	В Селективный рост		С Агрессивный рост
	А Деинвестирование		Д Низкая активность

0 низкая средняя высокая

Конкурентоспособность

Рис. 2.2 Матрица портфельного анализа McKincey

Основные стратегические альтернативы матрицы таковы:

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, которой отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ (таблица 2.2)

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы – привлекательность низкая (конкурентные позиции слабая) до пяти – высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

Таблица 2.2