3. Анализ системы управления конкурентным потенциалом в ооо «Транстерминал»

Эффективность деятельности транспортного предприятия определяется эффективностью транспортного процесса при выполнении автоперевозки грузов и доходностью данного вида деятельности. Оценка эффективности транспортного процесса является ключевым вопросом выбора наиболее рационального варианта автоперевозок грузов. Выбор критерия эффективности зависит от конкретных условий перевозок и решаемой задачи.

Управлением ООО «Транстерминал» занимается директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера, также он управляет деятельностью предприятия на оперативном уровне. Он контролирует деятельность всех отделов. Заместитель директора по транспорту следит за техническим состоянием транспортных средств, своевременностью прохождения ТО и получения лицензионных карточек и т.п., своевременностью проведения ремонтов и занимается их организацией; снабжает транспортный отдел смазочными материалами и запчастями, необходимыми для мелкого ремонта; заключает договора на обслуживание и ремонт транспортных средств; занимается страхованием автомобилей.

Финансовым анализом и финансовым планированием предприятия занимается финансовая служба. Цель деятельности данного подразделения – обеспечение финансовой стабильности, создание устойчивых предпосылок для экономического роста и получения прибыли.

Цель Компании «Транстерминал» - занять максимальную долю рынка услуг междугородних перевозок сборных грузов. Для обеспечения этой цели, во всех филиалах Компании организованы отделы продаж. В отделах продаж Компании применяется единый подход к процессу управления продажами. Система продаж является ключевой, приоритетной технологией, ответственность, за исполнение которой возлагается на директора филиала и начальника отдела продаж.

Основная задача отдела продаж – выполнение плана продаж филиала. Основная задача менеджера по продажам – найти и привлечь к работе клиентов. Поиск клиентов менеджер осуществляет самостоятельно. Для поиска он использует все доступные средства: прочесывание города, выставки, Интернет, проработки, справочники. Менеджер по продажам работает с самыми крупными клиентами Компании. А также с клиентами, начавшими работать с компанией и имеющими высокий потенциал. Основная задача – обеспечить максимальный объем по закрепленным клиентам, добиться, чтобы все грузы клиенты перевозили через Компанию «Транстерминал». Начальник отдела продаж анализирует объем перевозок клиентов, которые закреплены за менеджерами. Анализ проводится в двух направлениях:

1) изменение объема перевозок клиента в текущем периоде по отношению к предыдущему (как уменьшение, так и увеличение);

2) соответствие объема перевозок потенциалу клиента.

На результат продаж влияют три группы факторов:

- внешние (действия конкурентов, сезонные колебания, экономическая ситуация в стране и т.п.);

- внутренние (качество услуги, ассортимент услуг, применяемые технологии, тарифы, реклама и т.п.);

- личный вклад менеджера.

Первые две группы факторов менеджер учитывает при работе с клиентами, но влиять на эти факторы на прямую не может. Подразделение продаж не занимается ценообразованием, формированием ассортимента услуг и т.д. Все усилия подразделения продаж сосредоточены исключительно на личном вкладе менеджеров в результат продаж. Управление продажами – это и есть управление личным вкладом менеджеров.

Личный вклад менеджеров в Компании измеряется по объему, направлению и качеству:

- объем: количество контактов менеджера с клиентами;

- направление: с какими клиентами и какие контакты совершает менеджер;

- качество: эффективность контактов. Сколько контактов с клиентом необходимо совершить, чтобы клиент начал работать. Чем меньше контактов для этого требуется, тем выше эффективность контактов и, следовательно, тем эффективнее работает менеджер. Качество нельзя повысить скачкообразно, но постоянно работать над повышением профессионализма менеджеров является задачей начальника отдела продаж.

Учитывая большое количество потенциальных клиентов, крайне важным является привлечение к работе в первую очередь тех из них, которые наиболее интересны для Компании, имеют наибольший потенциал развития, и концентрировать усилия подразделений продаж на ключевых клиентов.

С этой целью в Компании произведена сегментация клиентской базы по 2 принципам:

1) по территориальному принципу. Отдел продаж ООО «Транстерминал» филиала в г. Уфа осуществляет поиск клиентов по всему городу Уфа. В отдельных случаях работа выходит и за пределы города. Основным инструментом воздействия менеджера на клиента является личная встреча. Для повышения эффективности работы менеджера необходимо сократить время, которое менеджер будет тратить на дорогу от одного клиента к другому. Для этого применяется территориальное деление. Город Уфа делится на сектора, которые распределяются между менеджерами. В филиале г. Уфа за одним менеджером закреплено несколько секторов, в большинстве случаев, один сектор в центре города, один на окраине.

2) по отраслевому принципу. Потенциальные клиенты ведут свой бизнес в различных отраслях. Отраслевое деление позволяет наиболее полно прорабатывать клиентов отрасли, учитывая особенности и предпочтения клиентов данной отрасли, сезонные колебания в перевозках. Например: для отрасли Обувь и Одежда характерны большие объемы перевозок (пик сезона) весной и осенью. Это связано с завозом новых коллекций (летней и зимней). И резкое снижение перевозок летом и зимой (спад сезона). При планировании объемов по менеджеру учитываются сезонные колебания каждой конкретной отрасли. Перечень отраслей един для всей Компании (приложение 1).

В ООО «Транстерминал» управлением конкурентным потенциалом предприятия, оценкой конкурентных преимуществ, а также исследованием особенностей формирования внутренней и внешней среды предприятия занимается отдел маркетинга. Однако для оценки своих конкурентных преимуществ отдел применяет лишь стандартную методику анализа, а именно SWOT-анализ.

SWOT-анализ предназначен для комплексной оценки текущего положения автотранспортного предприятия на рынке и перспектив его дальнейшей деятельности при определении, в рамках стратегического менеджмента, наиболее важных направлений развития предприятия.

Общий алгоритм SWOT-анализа в ООО «Транстерминал» разбит на пять этапов.

Первый этап заключается в глубоком изучении сильных сторон автотранспортного предприятия. Оценку достоинств АТП проводят по всем показателям, как внутренним (состояние основных фондов, объем перевозок, уровень тарифов, квалификация кадров и пр.), так и внешним (географическое положение, доля рынка, разнообразие транспортно-экспедиционных услуг).

Второй этап направлен на выявление слабых сторон - недостатков в деятельности предприятия. На этом этапе отдел маркетинга ООО «Транстерминал» проводит сравнение показателей своей компании и организаций - конкурентов.

На третьем этапе отдел маркетинга исследуют внешнюю среду автотранспортного предприятия для оценки отрицательного влияния внешних факторов на ее предполагаемое состояние в будущем и выявления возможных угроз.

На четвертом этапе устанавливаются желательные характеристики АТП в перспективе, называемые в SWOT-анализе возможностями. Третий и четвертый этапы являются в определенной степени прогнозными: при их осуществлении служба маркетинга проводит оценку того, что может ожидать предприятие в будущем.

Таблица 10 - SWОT-анализ ООО «Транстерминал»

Сильные стороны компании: Увеличение объема перевозок Хорошая репутация у клиентов Возможность получения экономии от роста объема продаж Преимущества в области конкуренции (услуга интерент-информирования, спутниковый мониторинг)	Возможности компании: Увеличение клиентской базы Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей Увеличение рентабельности, контроль над затратами
Слабые стороны компании: Высокая текучесть кадров Устаревший подвижной состав	Угрозы внешней среды для бизнеса: Возможность появления новых конкурентов Возрастающее конкурентное давление Возрастание требования со стороны потребителей

На пятом этапе SWOT-анализа, являющемся первым этапом бизнес-планирования, сопоставляются имеющиеся ресурсы, резервы и сильные стороны АТП с необходимыми для достижения желательных характеристик предприятия. На этом этапе маркетологи ООО «Транстерминал» определяют преимущества, которые следует развивать в дальнейшем, недостатки, от которых следует избавиться в первую очередь, угрозы, которые могут привести к банкротству организации, и возможности, к которым следует стремиться.

SWОT-анализ ООО «Транстерминал» представлен в таблице 10.

К сожалению, в настоящее время общепринятых инструментов оценки и управления конкурентным потенциалом автотранспортного предприятия нет. Применяемый отделом маркетинга для оценки внутреннего состояния «Транстерминал» SWOT-анализ, характеризующий сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы, относится к качественной оценке, т.е. не формализован. По его результатам невозможно сопоставлять внутреннее состояние конкурентов, проследить динамику конкурентного потенциала предприятия в исследуемый период. SWOT-анализ не позволяет моделировать уровень потенциала предприятия, а лишь указывает направление необходимых преобразований.