Глава 3. Вычурные и причудливые. Как последний экономический кризис повлиял на эксцентричность вопросов, задаваемых на собеседованиях.

Говорят, были времена, когда Walmart¹ приходилось брать на работу любого человека, «у которого бился пульс». Эта шутка уже давно пережила «срок ее годности». В нынешних тяжелых экономических условиях на каждую вакансию, появляющуюся в Walmart, подается множество заявлений, причем многие претенденты обладают даже более высокой квалификацией, чем требуется, что только усиливает напряжение. Вопросы на собеседовании становятся все более провокационными. Вот пример одного из них. «Что вы сделаете, если в магазин придет полураздетый покупатель?» Может быть, подобные вопросы не так сложны, как задаваемые в Google, но эта тонкая психологическая задачка часто приводит к тому, что соискатели теряют дар речи.

Когда в 2008 году рынок труда рухнул, работодатели стали более активно прибегать к ярмаркам вакансий и к телефонным собеседованиям, когда интервьюер задает так называемые скрининговые вопросы (вопросы – фильтры) или подвергает кандидата проверке, выступающей в качестве лакмусовой бумажки. Это простые вопросы или критерии, которые позволяют (как считается) отсеивать «неподходящих» людей. Говорят, такие приемы необходимы из – за нынешнего избыточного числа претендентов. При помощи вопросов – фильтров можно тестировать знания, связанные с работой, мотивацию, личность, соответствие корпоративной культуре и умение действовать в условиях стресса.

Часто претенденту трудно понять, на что именно ему следует обратить внимание в первую очередь. Ведь те, кто дает «неправильные» ответы, на следующий этап собеседований обычно не приглашаются.

Многие компании задают самые простые вопросы, относящиеся к их собственной деятельности. Считается, что по–настоящему мотивированный кандидат постарался что – то узнать о работодателе и провел какое–то свое исследование компании.

В литературе дается множество советов о том, как лучше отвечать на вопросы, где используется шкала от 1 до 10. Такие вопросы стали очень популярными в последнее время. К примеру, в Wells Fargo¹ претендентов просят оценить степень своей конкурентоспособности по шкале от 1 до 10. Практически каждый оценивает себя на восьмерочку или выше: если вы хотите получить работу, не надо скромничать!

Глава 4. Рекрутинговая машина в Google. Как выбрать одного из 130 претендентов.

В Google служба человеческих ресурсов называется отделом человеческих операций (People Operations). Тодд Карлайл, молодой психолог со специализацией в области трудовых отношений, с волосами до плеч, начал работать в этом отделе Google в 2004 году. «В компании тогда имелось множество данных, – объяснил он, – но не было специалиста, который мог бы их все обобщить, проанализировать, а затем сообщить, что все эти данные означают».

В 2006 году Т. Карлайл придумал методику изучения претендентов, стремящихся получить работу в Google. Это был личностный опросник, подготовленный им в этой компании. Опросник был предназначен для измерения степени культурного соответствия потенциальных сотрудников, можно сказать, это был «тест на гуглость». И Google стала проводить опрос каждого сотрудника, который проработал в компании по крайней мере пять месяцев. Этот опросник насчитывал 300 вопросов. Полученные ответы сравнили со статистическими показателями работы респондентов в Google. Как и ожидалось, Т. Карлайл обнаружил, что многие вещи никак не влияют на показатели работы, хотя в то же время некоторые факторы оказались в этом отношении значимыми. Тест постепенно улучшался и шлифовался, и в 2007 году все претенденты на работу в Google стали заполнять этот опросник.

Конечно, уделяя повышенное внимание мозгам и амбициям, в Google при этом верят и в силу открытой и способствующей взаимодействию среды, что противоречит стереотипу восприятия инженеров как одержимых одиночек. Гуглплекс спроектирован так, чтобы все в первую очередь способствовало «стадным» чувствам. Рабочие места отделены друг от друга невысокими перегородками, и поэтому никто из сотрудников не изолирован от других. Как легко может видеть любой, у сотрудников нет условий, обеспечивающих приватность.

В большинстве компаний информация о претенденте поступает в виде отдельных данных. Известно, что работодатели придают излишне высокую значимость первым порциям информации, которые оказываются в их распоряжении. После этого они обычно игнорируют данные, не соответствующие их первому впечатлению. Это классический сбой, проявляющий себя при принятии решений. Чтобы избегать его, Google старается собрать всю информацию о претенденте и лишь после этого передавать ее лицам, принимающим решения. По этой причине процесс найма строго централизован. Важнейшей составляющей такой философии является «пакет». Это досье в 40 или 50 страниц, составляемое на каждого претендента, который хочет работать в Google. Пакет – это биография, содержащая всю информацию, которую Google удалось собрать о заявителе. Компания эффективно «гуглит» людей, как в прямом, так и в переносном смысле. В целом в этом пакете можно найти баллы SAT (академический оценочный тест), резюме кандидата, образцы его работы (все от опубликованных статей до пресс–релизов и присланных продуктов), рекомендации, а также информацию, полученную из Интернета (и блоги, и даже компромат из социальных сетей).

Как и в других технических компаниях, в Google на собеседованиях с претендентами принимают участие не только сотрудники отдела по человеческим операциям, но и те специалисты, с которыми претенденту потом придется вместе работать.

В Google считают, что лучшие сотрудники – это специалисты, нанятые после четырех или пяти собеседований. Претендент в Google может настроится на пять личных собеседований, проведенных пятью разными интервьюерами за один день. Одно из таких собеседований проводится во время ланча, в ходе которого, как считается, соискатель не подвергается трудным вопросам и может вкусно закусить. Интервьюеры выставляют претенденту одну из четырех оценок. По словам Т. Карлайла, оценки бывают следующими:

• «Не думаю, что нам следует брать этого кандидата на работу»;

• «Не думаю, что нам следует брать этого кандидата на работу, но, может быть, меня можно переубедить»;

• «Думаю, нам следует нанять этого человека, но, может быть, меня можно переубедить»;

• «Следует обязательно взять».

Интервьюеры Google напрямую сами не принимают решения о найме. Их задача — провести хорошее собеседование в жестком стиле и сообщить о результатах. В предоставляемом ими отчете указывается, какие вопросы были заданы, какие ответы получены и что интервьюер думает об этих ответах. «Мудрость толпы» (один из принципов, лежащих в основе политики найма в Google) работает лучше всего, когда каждому оценщику разрешается формировать свое мнение независимо от остальных. Тогда среднее мнение с большей вероятностью отражает истинное положение дел.

Отчеты интервьюеров входят в состав пакета претендента и передаются членам комитета по найму. Если первый член комитета одобряет кандидатуру, пакет передается другому члену, а затем следующему, и каждый внимательно изучает его содержимое. В конце концов каждое решение о найме отправляется на утверждение Ларри Пейджу. В Google процесс найма является скорее бюрократическим, чем алгоритмическим.