37

ЛЕКЦИЯ 8. Особенности кросс-культурного управления международными компаниями

1. Общие положения управления персоналом в международной компании.

2. Особенности управления экспатами.

3. Специфика управления многонациональным персоналом (многонациональной командой) организаций.

4. Глобальный менеджер: кросс-культурная подготовка и кросс-культурная коммуникация.

Д/з: лекция+переговоры в разных странах (по выбору)

1. Общие положения управления персоналом в международной компании.

В условиях глобализации система управления в международной компании приобретает новые черты, обусловленные необходимостью эффективно действовать одновременно во многих странах. В связи с этим изучение опыта управления человеческими ресурсами в международных компаниях является чрезвычайно актуальным. Одним из основных аспектов исследования является вопрос влияния кросс- культурного фактора на формирование системы управления человеческими ресурсами в международных компаниях.

Большинство HR-функций в международных и локальных компаниях похожи. Однако есть нюансы, особенно в том, что касается подбора сотрудников для работы за рубежом и мотивационных программ. Работающие на международных рынках компании в основном используют три стратегии/подхода к управлению персоналом:

1.Патерналистский(его можно назвать также «материнским»):

- приоритетное использование HR-политик и практик материнской компании;

- назначение на ключевые управленческие должности сотрудников из материнской компании (особенно на этапе запуска);

- принятие ключевых решений (в том числе и кадровых) в материнской компании.

Разработанные в материнской компании политики и практики «спускаются вниз» — в дочерние, где становятся законом, гласно и негласно принимаемым всеми подразделениями. Представители материнской компании являются проводниками ее корпоративной культуры, поэтому внедряют свои стандарты, адаптируя бизнес-процессы в соответствии с местной спецификой и т. д.

2.Независимый:

- каждое предприятие в регионе управляется на «местном уровне»;

- на ключевые позиции могут назначаться сотрудники, рекрутированные на местном рынке труда;

- HR-политики и практики разрабатываются самостоятельно, корпоративные стандарты применяются как рекомендации, а не жесткий закон.

При независимом подходе каждое предприятие в регионе рассматривается как «страновая единица». Каких-либо единых принципов и подходов нет. В этом есть свои «плюсы» и «минусы». Если рынок в регионе достаточно ограничен (квалифицированных специалистов недостаточно), то при поиске кандидатов на ключевые позиции могут возникнуть проблемы. В то же время демонстрация доверия к локальным кандидатам благоприятно сказывается на имидже компании в глазах местного сообщества — она воспринимается как легитимный игрок на рынке, ассоциируется с развитием экономики данного региона.

3.Глобальный (или геоцентричный):

- разработка и внедрение интегрированной бизнес-стратегии на глобальном уровне (в том числе и HR-стратегии);

- создание и развитие групп менеджеров и специалистов из разных стран;

- развитие универсальных компетенций сотрудников.

Все больше международных компаний принимают именно такой подход, ведь мы живем в эпоху глобализации, объединений, слияний и интеграции. Для реализации крупных проектов в разных странах специально создаются пулы «мобильного» персонала — «международники» (или экспаты). В рамках одной команды объединяются люди разных культур, бизнесов, стран. Руководствуясь стратегией материнской компании, они перемещаются из региона в регион, внедряя корпоративные стандарты и политики, реализуя единую стратегию.

В этом подходе тоже есть свои положительные и отрицательные стороны. Благодаря «международникам» компания накапливает опыт управления сложными зарубежными проектами и наращивает собственные компетенции. С другой стороны, приходится постоянно заниматься адаптацией и «культурной интеграцией» мобильного персонала. Кроме того, если этих специалистов становится слишком много, компания теряет доверие у местных сотрудников.

Безусловно, в «чистом» виде ни одна из стратегий не встречается — в каждой конкретной компании можно увидеть сложное переплетение особенностей, характерных для разных подходов.

На первый взгляд и в локальных, и в международных компаниях эйчар (происходит от английской аббревиатуры HR- Human Resources это отдел или целая компания, которая занимается управлением человеческими ресурсами в организации) выполняет одинаковые функции:

• подбор и расстановка сотрудников;

• обучение и развитие;

• мотивация (компенсации и льготы);

• оценка персонала;

• управление социальными отношениями.

Особая функция в международных компаниях — обеспечение мобильности персонала. Впрочем, сейчас этот вопрос становится важен и для отечественного бизнеса - необходимо обеспечивать ротацию между различными направлениями в крупных холдингах. Круг вопросов, связанных с мобильностью, включает:

- планирование перемещений (поиск баланса между затратами и пользой для компании);

- адаптация в новой среде и «культурная» интеграция сотрудников/команд;

- управление пулом экспатов.

Особенности реализации HR-процессов зависят от выбранного подхода к управлению персоналом. Рассмотрим их более подробно:

Подбор сотрудников. Можно выделить три стратегии подбора персонала в международную компанию:

1. Сотрудники подбираются в стране происхождения материнской компании (parent country national). Например, гражданин Сербии работает в сербской компании в Венгрии. Эта стратегия характерна для патерналистского подхода и в основном на этапе стартапа.

2. Подбор сотрудников определяется местом расположения компании (host country national). Например, гражданин Венгрии работает в сербской компании в Венгрии. Чаще встречается при независимом подходе к управлению.

3. Привлекаются сотрудники из других государств — не из страны происхождения материнской компании, и не по месту ее расположения (third country national). Например, гражданин Болгарии работает в сербской компании в Венгрии. Ориентация на космополитизм чаще встречается в глобальных корпорациях.

Последняя стратегия достаточно распространена на Балканах. Здесь эйчар нередко оказывается в ситуации, когда наем востребованного специалиста на местном рынке обходится гораздо дороже, чем привлечение человека с такой же квалификацией из соседней страны. Например, в Болгарии сейчас большой спрос на ИТ-специалистов, поэтому «стоят» они вдвое дороже, чем в Румынии. Нередко пригласить сотрудника из ближайшей страны оказывается выгоднее, чем нанимать местного кандидата (даже с учетом затрат на перемещение).

Традиционно считается, что главная задача внутреннего рекрутера — найти «правильного» человека в нужное время на конкретную позицию. В международных компаниях приходится учитывать еще один важный фактор — «стоимость» привлекаемого специалиста (компенсационный пакет, перемещение, адаптация). Безусловно, многое зависит и от ситуации на рынке труда той или иной страны.

Обучение и развитие. В условиях постоянно растущей конкуренции за таланты, за лидеров международные компании создают кадровые резервы мобильного персонала — руководителей и специалистов, обладающих знаниями/навыками, которые необходимы для решения операционных и тактических бизнес-задач в регионах присутствия. Они используют два разных подхода к организации обучения и развития сотрудников:

1. Централизованный. Типовые программы разрабатываются в материнской компании в соответствии с корпоративными стандартами; внутренние тренеры реализуют их во всех регионах присутствия. Эту стратегию чаще используют в рамках патерналистского и геоценричного подходов к управлению персоналом.

2. Децентрализованный. Необходимые программы разрабатываются «на местах»; отсутствие культурологических различий обеспечивает взаимопонимание тренера и слушателей, а также учет локальных особенностей (проблем, задач, сильных сторон и пр.). Эта стратегия реализуется в рамках независимого подхода к управлению.

Например, Toyota, как и другие крупные японские корпорации, следующие традиции пожизненной занятости, идет на многое, лишь бы нанимать на свои заводы и в офисы действительно нужных людей. В Японии Toyota сотрудничает с системой среднего образования, обучая и подбирая себе будущих работников прямо со школьной скамьи. Однако этот подход применим не во всех странах, где работает Toyota, потому что местные школьные системы зачастую не готовы к подобным партнерствам с отдельными фирмами. В Германии система среднего образования обеспечивает учащимся обширную профессиональную подготовку, но эта подготовка не настолько ориентирована на конкретные фирмы, как в Японии. В государственных школах США, наоборот, основной акцент делается на общее образование, а возможности профессиональной подготовки весьма ограничены. Кроме того, во многих странах существует и совершенно необразованная, и неквалифицированная рабочая сила. В этой связи Toyota скорректировала свою практику набора, отбора и обучения персонала в соответствии с требованиями каждой страны, где она осуществляет свою деятельность

Формирование «мобильного кадрового резерва» снижает риски, связанные с локальными рынками труда. Эти лидеры могут оперативно включиться в любой международный проект: реализовать намеченную стратегию, выстроить бизнес-процессы, внедрить корпоративные стандарты (с учетом местной специфики) и т.д.

Но такие команды нужно заблаговременно готовить — дополнительно обучать, развивать необходимые компетенции, помогать приобрести кросс-культурный опыт. К каждому новому проекту компании готовят свою команду «международников». Команды бывают разные, например:

• для участия в проекте посылают сложившуюся команду управленцев;

• направляют высококвалифицированных узких специалистов — экспертов в те регионы, где их не хватает; там они будут не только правильно выстраивать процессы, но и учить локальных сотрудников, передавать им опыт.

Кросс-культурные особенности. Свой подход нужен ко всем народам, даже к близким в этническом, культурном, ментальном плане. Например, сербы — такие же славяне, как мы, умные, открытые, доброжелательные люди. Но все-таки — это другая культура, у них другие ценности, другой менталитет. Например, на Балканах семейные ценности — абсолютный приоритет. В Сербии рабочий день длится с 8.00 до 16.00. Позже на рабочих местах можно застать не более 5% местных сотрудников, вечерами работают в основном экспаты. Поэтому здесь баланс работа/личная жизнь, семья, дети, здоровый образ жизни — главные мотиваторы. Кроме того, сербы в большинстве своем — «процессно-ориентированные» люди, поэтому строгая ориентация на оценку результатов здесь «культурно» неадекватна. Все эти нюансы эйчарам приходится учитывать.

Оценка деятельности. Выделяют две основные цели оценки:

1. Развитие — определение потенциала, областей для совершенствования знаний и навыков, необходимых для дальнейшего успешного исполнения своих должностных обязанностей и возможного продвижения внутри группы компаний. В этом случае нужно понять, что сотрудник делает недостаточно хорошо для того, чтобы выполнять поставленные цели и задачи, а также определить программу развития и установить точки контроля для последующей оценки.

2. Вознаграждение — пересмотр вознаграждения (повышение базовой зарплаты), определение размера бонуса при подведении итогов деятельности за год/квартал.

В международных проектах при проведении оценки важно:

А. Обеспечить стандартизацию (единообразие, последовательность и преемственность методологии и процедур) — это необходимо для сравнения результативности деятельности сотрудников в разных регионах.

Б. Учесть культурные особенности каждой страны.

Иногда эти две задачи могут вступать в противоречие:

• С одной стороны, в глобальных компаниях определенные ограничения накладывает культурная специфика региона. Например, важную роль в оценке играет умение правильно дать обратную связь, поэтому в странах Ближнего Востока оценка по компетенциям невозможна: публично оценить другого — значит нанести ему оскорбление. Здесь эйчару нужно искать иные подходы.

• С другой стороны, при разработке типовых (стандартизированных) подходов к оценке для всех регионов присутствия отбираются наиболее общие показатели, которые не учитывают местные особенности. В результате оценка становится размытой, теряется качество…

Как и в любом другом HR-направлении, подход к оценке деятельности во многом зависит от выбранной HR-стратегии:

• при независимом подходе своя система разрабатывается для каждой страны;

• при патерналистском — используются системы материнской компании, которые могут быть адаптированы к местным условиям;

• при глобальном — разрабатывается единая система, которая может применяться во всех странах, ко всем предприятиям.

Компенсации и льготы. Вознаграждение остается одним из решающих факторов при принятии кандидатом предложения о работе. В международной компании компенсационный пакет, возможно, играет даже большую роль, чем в локальной.

Как правило, в глобальной корпорации политики оплаты труда для разных категорий персонала различаются:

1) локальный персонал: компенсационный пакет устанавливается в соответствии с: а)ситуацией на рынке труда конкретной страны; б) корпоративными политиками (с соблюдением местного законодательства).

2) международный/межрегиональный найм: для сотрудника, нанятого на международном рынке и готового переехать на работу в компанию, компенсационный пакет устанавливается в зависимости от сложившейся ситуации:

- при переезде из более «дешевой» в более «дорогую» страну предоставляются различные надбавки (за переезд, компенсация разницы в стоимости жизни, компенсация более высоких налогов и т. д.);

- при переезде из более «дорогой» в более «дешевую» страну в основном ограничиваются только надбавкой за переезд.

В дополнение к стандартному пакету предлагаются особые льготы, мотивирующие специалиста к переезду. Сюда включаются, например, аренда жилья за счет компании (на  тапе адаптации или на весь срок контракта — в зависимости от политики) и пр. Переезд семьи сотрудника при международном найме компания не обеспечивает. Как правило, дополнительные льготы устанавливаются на период переезда, однако спустя определенное время — после полной локализации сотрудника вся дополнительная мотивация отменяется (постепенно или сразу).

3) перемещенный персонал: «международники» постоянно переезжают из страны в страну, поэтому им предоставляется привлекательный компенсационный пакет, в который включены дополнительные льготы.

Как в рамках патерналистского, так и глобального подходов политика вознаграждения очень сильно зависит от локальных условий. Спрос определяет предложение — это правило работает и на рынке труда, особенно для глобальных компаний. Например, бывают ситуации, что стоимость местного кандидата на востребованную позицию оказывается выше, чем приглашение претендента из соседнего региона с более дешевой рабочей силой.

Необходимо отметить, что во многих зарубежных странах законодательная и судебная практика ограничивает работодателей и защищает права работников при воздействии на них в процессе реализации программ по управлению мотивацией. Управление мотивацией адресовано к сфере интересов сотрудника, к его целевым установкам и к семейной ситуации. В большинстве западных стран данная информация классифицируется как сугубо личная и даже интимная. Во Франции действует закон от 31.12.92 г. «Об охране личного достоинства работников при найме на работу и в период действия трудового договора». В силу закона работодатель обязан уважать права сотрудников, не вмешиваясь в вопросы личной и интимной жизни. Во Франции судебная практика также установила запрет для администрации на ознакомление с личными записями сотрудников, оставленными на рабочем месте. Согласно ст. 20 Статуса трудящихся Испании предприниматель, осуществляя свои управленческие и контрольные полномочия, должен уважать человеческое достоинство сотрудника. В Дании уделяется большое внимание запрету немотивированно жесткого отношения управленцев к их подчиненным. В межконфедеральном соглашении в сфере промышленности Дании установлено, что работник, чья честь была оскорблена на работе, вправе приостановить работу до того времени, пока ему не принесут извинения.

Формируется новое направление трудового законодательства, запрещающее моббинг, который расценивается как своеобразный психологический несчастный случай на производстве. Моббинг – это психологическое давление в отношении работников со стороны администрации и коллег по работе. Таким образом, оставляя выбор форм и методов управления мотивацией сотрудников на усмотрение работодателя законодатели стран Западной Европы стремятся защитить неприкосновенность личной жизни и достоинства работника от неограниченной управленческой власти работодателя.

Оптимизация затрат. В современных условиях ведения международного бизнеса все расходы находятся под пристальным вниманием топ-менеджеров. Эйчар прекрасно понимает: львиную долю административно-управленческих затрат составляют именно затраты на персонал. Поэтому их оптимизация на сегодня — актуальный вопрос для всех компаний. А «мобильный персонал» — это всегда дополнительные расходы (дополнительно + 30%). Правда, если подсчитать отдачу, оценить эффективность направленного персонала через развитие бизнеса, то видно, что эти затраты окупаются.

Трудовые отношения. Безусловно, взаимоотношения работника и работодателя в первую очередь регулируются законодательными актами страны/региона нахождения компании (КЗоТ, предписания и пр.) Поэтому говорить о единых политиках здесь нельзя, все положения носят только рекомендательный характер. Материнская компания вправе давать общие рекомендации, но «решать вопросы» можно лишь на местах — строго в рамках законодательства. Особенно большие трудности возникают, когда культура и законы родной страны компании противоречат культуре и законам принимающей страны. Например, действующий в США закон о равноправии при трудоустройстве, запрещающий дискриминацию по половому признаку, противоречит законам и обычаям Саудовской Аравии в отношении роли женщин. Подобные конфликты вызывают проблемы у американских МНК, стремящихся к тому, чтобы их женщины-руководители имели такие же возможности для работы за рубежом, как и их коллеги-мужчины.

Сложными могут быть отношения с профсоюзами, но это зависит от конкретного региона. Например, в Японии профсоюзы достаточно дружелюбны, зачастую именно их лидеры назначаются на позиции топ-менеджеров. В США профсоюзы очень жесткие, в Южной Европе (в частности, на Балканах) — «хитрые», на постсоветском пространстве многие коррумпированы. Особенно активизируются профсоюзы в период выборной компании, когда избирается новый профсоюзный комитет.