Другие стратегии
Кроме «тощих», динамических и партнерских стратегий имеются и иные, делающие ставку на другие аспекты деятельности компаний.
Стратегии на основе временных параметров. Стремятся гарантированно обеспечить быструю доставку продукции. Как результат снижения запасов в цепи поставок, расходов на экспедирования и пр., они снижают затраты. совершенствуют денежные потоки, снижают риски от изменения заказов и устаревания продукции, упрощают операции.
Стратегии но основе защиты окружающей среды. Переход к более «зеленому» варианту приводит к существенному росту затрат. Благоприятное отношение потребителей в конкурентной среде компенсировать их чаще всего не может. Однако сегодня ситуация такова, что многие программы экологической защиты позволяют снижать затраты. Качественная теплоизоляция снижает затраты на отопление, исправный автотранспорт сокращает затраты топлива, отказ от перевозок в часы пик и объезд территорий с плотной застройкой ведут к тому же, как и повторное использование упаковки.
Стратегии повышенной производительности. Акцент делается на максимально возможное использование имеющихся ресурсов. Склады, как и прочие сооружения с повышенной долей постоянных затрат, при более полном использовании распределяют их на большее число единиц хранения. Отличие здесь от «тощих» стратегий в том, что при работе на 60% мощности одна стремится их догрузить, а другая – устранить.
Стратегии с добавленной стоимостью. Цепь поставок состоит из ряда видов деятельности, каждая из которых добавляет ценность к конечному продукту. Организация, добавляющая как можно больше ценности, пользуется разумной стратегией.
Стратегии диверсификации и специализации. Весь спектр услуг, предлагаемых логистикой, может стимулировать компанию к росту разнообразия видов деятельности (универсальные магазины), или специализации в узком их дианазоне (но с наилучшим качеством).
Стратегии роста. Эффект масштабной экономии позволяет крупным компаниям получать не только более низкие издержки, но и более качественное обслуживание. Это достигается за счет использования стратегии роста: за счет поглощения соперников, расширения географических зон, освоения большего числа логистических видов деятельности, перемещения различных материалов или просто увеличения рыночной доли.
Проектирование логистической деятельности
При проектировании логистической деятельности исходной точкой становится всесторонний анализ стратегии более высокого уровня. Это позволяет понять, каким образом логистика может внести вклад в ее реализацию. После этого полученные результаты обобщаются в виде логистической миссии. Логистическая миссия – это обобщенное заявление о целях управления цепями поставок.
Пример: «Цель в логистике – внести вклад в достижение корпоративных целей, доставляя материалы, необходимые для производства, перемещая незавершенное производство в пределах компании, доставляя готовую продукцию заказчикам. Цель – предоставлять гибкие, надежные и эффективные по затратам услуги, в полной мере удовлетворяющие потребителей, как внешних, так и внутренних».
Следует отыскать лучший баланс между внутренними сильными сторонами организации и внешними ограничениями, т.е. использовать сильные стороны организации для удовлетворения запросов потребителей. Следовательно, при разработке логистической стратегии следует учесть три основных фактора: кроме упомянутой стратегии более высокого уровня, это среда ведения бизнеса и выраженная компетенция компании (рис.2.2).
Рис.2.2. Формирование логистической стратегии
Стратегии более высокого уровня задают цели организации и тот контекст, в котором принимаются логистические решения. Миссия определяет общие цели, а корпоративные и бизнес-стратегии показывают, как планируется их достижение. Если бизнес-стратегия предусматривает более высокое качество обслуживания, логистическая стратегия должна показать, как логистика будет это выполнять.
Среда ведения бизнеса включает факторы, влияющие на логистику, но не находящиеся под ее управлением. Сюда входят:
потребители (ожидания, отношения, демографические характеристики);
рыночные условия (размер, расположение, стабильность);
технология (имеющаяся, вероятные направления развития, его скорость);
экономический климат (объем ВВП, темпы роста, темпы инфляции);
правовые ограничения (профессиональные, законы о занятости);
конкуренты (число, легкость выхода на рынок, сильные стороны);
акционеры (целевой доход на инвестиции, цели, требуемая прибыль);
группы заинтересованных лиц (цели, сильные стороны, степень поддержки);
социальные условия (стиль жизни потребителей, изменяющиеся запросы);
политические условия (стабильность, степень контроля и отношения с властью).
Выраженная компетенция компании позволяет ей выделиться среди соперников в одной и той же среде ведения бизнеса. Эта компетенция определяется факторами, которыми организация может управлять и использовать для получения преимущества. Активы организации, на которых строится особая ее компетенция, таковы:
потребители (запросы, лояльность, взаимоотношения);
сотрудники (квалификация, опыт, лояльность);
финансы (капитал, долги, потоки наличных средств);
организация (структура, взаимоотношения, гибкость);
продукты (качество, репутация, инновационность);
сооружения (мощность, возраст, надежность работы);
технология (используемая, планируемая, особые виды);
процессы (структуры, технология, гибкость);
маркетинг (опты, репутация);
поставщики (услуги, гибкость, партнерство);
прочие активы (знания, инновации, патенты).
Среда ведения бизнеса и особая компетенция показывает, где находится организация сегодня, а стратегии более высокого уровня – какое место она хочет занимать завтра. Логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от сегодняшнего положения к завтрашнему.