8 Крок: Розподіл коштів відповідно до розрахованих пріоритетів

Кошти розподіляються пропорційно до визначених пріоритетів.

9 Крок: Аналіз якості розподілу

При прийнятті рішень на фінансування програми, необхідно враховувати її поточний стан та стан, до якого вона може перейти при різних обсягах фінансування. Припустимо, що існує показник цільової ефективності програми , який свідчить про те, в якій мірі досягнута її мета. залежить від рівня фінансування і має деякі характерні точки та ділянки (Рис. 4.40).

О – стан повного спокою, коли програма ще не починалась і відсутні будь-які ресурси для її виконання.

А – програма не виконується, але має на мінімально достатньому рівні ресурси для її виконання. В той же час для активізації корисної функції, потрібні додаткові ресурси.

Ділянку ОА –етап нарощування мінімально необхідної ресурсної бази (матеріальні та людські ресурси).

В – стан, в якому є мінімально необхідна кількість ресурсів і вже реалізовані кошти на їх активізацію. Будь-яке додаткове фінансування веде до збільшення цільового ефекту (переходу на ділянку ВС).

Ділянка ОВ – стан, коли гроші вкладаються, але віддачі ще нема. Цільовий ефект практично нульовий.

Ділянка ВС – стан, при якому цільовий ефект монотонно збільшується при збільшенні обсягів фінансування.

С – граничний стан, вище якого починається зниження приросту ефекту на одиницю вкладених коштів.

Ділянка СD – зона насичення. Технологія себе вичерпала і подальше збільшення витрат не веде до приросту цільового ефекту. Потреба зміни технології або загальних організаційних підходів.

Залежність ефекту від рівня фінансування дає змогу прогнозувати динаміку розвитку програм. Наприклад, якщо рівень фінансування припускає переведення системи до стану ділянки ОА ближче до точки О, то доцільно порушати питання про долю програми: або її треба закривати, або фінансувати хоча б на рівні, що дає змогу досягнути стану збереження існуючого потенціалу (т. А), якщо більша ефективність неможлива.

Додаткові труднощі прогнозування стану програм обумовлені тим, що збільшення (або зменшення) рівня фінансування не веде до миттєвої зміни цільового ефекту. Це відбувається з деяким запізненням.

Суб’єктивні перешкоди. Якщо би достовірна залежність ефекту програми від витрачених ресурсів була би відома при розподілі коштів між програмами, то з урахуванням важливості останніх для збройних сил, процес розподілу коштів став би прозорою процедурою. Нажаль, достовірність залежності залежить від відповідальних за програми, які схильні в кращому випадку до завищення показників своєї програми, а в гіршому до «упускання» окремих фрагментів інформації, що не дозволяє отримати повної картини.

До речі, «прозорий» та простий розподіл коштів між програмами можливий лише у випадку наявності достовірної інформації про всі програми та про вплив їх окремих ефектів на поточній та майбутній рівні воєнної безпеки держави, як головної місії збройних сил.

Підвищення достовірності оцінок ефективності проектів

Ефективність є співвідношенням ефекту до ресурсів , які були витрачені на його отримання. Ефективність є окремим випадком більш загальної залежності ефектів від ресурсів . Практично корисним є визначення залежності для всіх можливих , яка як відомо, має S-подібний характер . Для однозначного визначення достатньо задати 4 параметри. Але асимптоти та зазвичай або загальновідомі (часто , ), або визначаються методом аналогій. Для визначення та достатньо мати дві пари значень . Але для того, щоб згладити випадкові помилки доцільно використовувати певну надлишковість вхідних даних.

Виходячи з того, що оцінки будуть виконувати переважно представники прикладних галузей, то пошукові запитання повинні бути практично змістовними. Отже експертам пропонується визначити обсяги ресурсів , які необхідні для того, щоб проект міг досягти певних рівнів розвитку (корисного ефекту ) (див. табл.4.7).

Умовна оцінка	, % досягнення мети проекту	Зміст результату стисло	- ?
5+	100-120	Зроблене все бездоганно
5	90-100	Зроблене все
4	80-90	Зроблене все за виключенням малої частки
3	70-80	Зроблена більшість
2	50-70	Дещо зроблено, але менше половини
1	10-25	Нічого не робиться. Проект в стані анабіозу
1-	5-10	«Клінічна смерть» (ще деякий час оживлення можливе)
0	0-5	«Біологічна смерть» (оживлення неможливе)

З отриманих пар значень відкидаються по одній з кожного боку, оскільки вони відносяться до асимптот. Інші оцінки апроксимуються логістичною кривою.

Надлишковість інформації повинна була компенсувати (згладити) випадкові помилки. Але треба бути готовими до навмисних викривлень інформації керівниками проектів, які зацікавлені в залученні якомога більшого фінансування. Розглянемо можливі сценарії розвитку ситуації в залежності від різних суб’єктивних реакцій керівників проектів.

С ценарій 1. Завишення показників ефекту для того, щоб проект виглядав більш привабливим та відповідно отримав більший рейтинг щодо фінансування (Рис.4.41, крива 1).

Рис. 4.41

В результаті проект получає фінансування і відповідно до реальної залежності забезпечує на виході корисний ефект , який менше планового . Далі слідує контроль результатів та покарання винних. Метою покарання не є усунення винних від справи. Основна мета - упередити подальше навмисне викривлення інформації щодо ефективності проекту. А будуть виправляти помилки ти хто їх зробив чи їх правонаступники – це питання друге (важливе, але друге).

Сценарій 2. Завишення запиту на ресурси, для того, щоб перестрахуватись (Рис.4.41, крива 2).

В результаті проект виглядає менш ефективним, його рейтинг щодо фінансування знижається, що може привести до фінансування за остаточним принципом або навіть до виключення з плану фінансування.

Сценарій 3. Одночасне завишення як корисного ефекту, так й фінансування (Рис.4.41, крива 3). Одним реченням - це завишення можливостей технології при пропорційному фінансуванні. Збільшення вимог до фінансування погіршує рейтинг проекту, навіть при пропорційному зростанні корисного ефекту. Але якщо передбачити можливість часткового виконання проекту з отриманням не повного, але позитивного ефекту, то варіант стає привабливим завдяки гнучкості щодо фінансування, збільшення можливостей контролю проміжних результатів і можливостей поточного корегування управління, що в цілому збільшує шанси проекту на успіх. Хоча небезпеки першого сценарію при цьому залишаються.

Звернемо увагу на те, що не зважаючи на недостовірність залежностей в трьох розглянутих сценаріях, їх вивчення (а інколи просте усереднення) дає додаткову інформацію стосовно істинного положення залежності .

Для того, щоб система самооцінок проектів самоорганизувалась до достовірного стану, необхідно керівникам проектів та особам, які займаються оцінкою ефективності своїх проектів забезпечити повну інформованість стосовно прецедентів (та наслідків) діяльності існуючої системи оцінок проектів.