6.Оцінка привабливості обраних стратегічних зон господарювання
Обрання ділової стратегії фірми
Ділову стратегію обирає вище керівництво фірми, а також акціонери, що мають досить великий пакет акцій. Вибір здійснюється на основі аналізу та оцінки внутрішнього та зовнішнього середовища бізнесу.
Фактори, що впливають на обрання стратегії:
1. стан ринку (галузі) та конкурентна позиція фірми в галузі (швидке чи повільне зростання);
2. цілі фірми;
3. фінансові ресурси;
4. кваліфікація працівників організації;
5. зобов’язання фірми по попереднім стратегіям;
6. ступінь залежності від зовнішнього середовища;
7. часовий фактор, плануються етапи реалізації стратегії;
8. інтереси володарів тресту чи БУ.
6.1. Застосування Матриця Томпсона-Стрикленда
Швидке зростання ринку
1. Перегляд стратегії 1. Концентроване зростання
концентрації 2. Вертикальна інтеграція
2. Горизонтальна інтеграція 3. Центрована диверсифікація
3. Скорочення
4. Ліквідація
ІІ І
Слабка конкурентна позиція Сильна конкурентна позиція
ІІІ ІV
1. Зменшення затрат 1. Центрована диверсифікація
2. Ліквідація 2. Освоєння нових сфер діяльності
3. Диверсифікація 3. Спільне підприємство в новій галузі
4. Скорочення обсягів
виробництва
Повільне зростання ринку
Рис. 6.1. Матриця Томпсона-Стрикленда
Маючи перелік сильних та слабких сторін, а також можливостей та загроз діяльності організації скласти перелік характеристик для кожного варіанту розташування стратегічної зони господарювання.
Матриці БКГ, Маккінзі, СПДТУ (Санкт-Петербурзький Державний Технічний Університет) є досить ефективним інструментом оцінки СЗГ. Проте ринкове середовище є динамічна система і тому зміни в часі товару, послуг мають суттєве значення . Для прогнозування напрямку еволюції галузі застосовується концепція “життєвого циклу“ товару. (Ця концепція може бути використана для оцінки інших об‘єктів.)
6.2. Визначення привабливості стратегічних зон господарювання (СЗГ) із застосуванням матриці Мак-Кінсі).
Більш складним варіантом портфельної моделі ніж матриця Бостонської консультативної групи (БКГ) є багатофакторна матриця компанії "Мак-Кінсі", яку було розроблено на замовлення "Дженерал Електрік". У матриці фактор "можливість розширення ринку" перетворився на багатофакторне поняття "привабливість ринку", фактор "відносна частка ринку" — на поняття "стратегічне становище підприємства", що характеризує різні елементи внутрішнього середовища підприємства.
Будівельна організація має оцінити своє становище (всіх СЗГ) за всіма факторами, що на нього впливають, і визначити його виходячи з трьох можливих рівнів: низького, середнього та високого. Самооцінка має бути максимально об'єктивною. На її основі підприємство визначає своє місце в одному із квадрантів матриці "Мак-Кінсі" (рис. 6.2 -а.).
З наведеної матриці випливає, що верхній лівий кут означає сприятливі перспективи для зростання, діагональ, що поділяє верхній лівий кут і нижній правий кут — подвійне становище і обмежене зростання, нижній правий кут — відсутність реальних можливостей для майбутнього розвитку.
Привабливість
ринку
Висока
Середня
Низька
-
Інвестувати
(зростати)
Інвестувати
(зростати)
Обмежені інвестиції
(закріпити стратегічні позиції)
Інвестувати
(зростати)
Обмежені інвестиції (використовувати досягнутий стан і захищати його)
“Збирати врожай” (відмовитись від бізнесу)
Обмежені інвестиції (використовувати досягнутий стан)
“Збирати врожай” (відмовитись від бізнесу)
“Збирати врожай” (відмовитись від бізнесу)
Високе
Середнє
Низьке
Стратегічне
становище
підприємства
Рис. 6.2 - а. Портфельна модель "Мак-Кінсі"
Перевагою цієї моделі порівняно з простою портфельною моделлю є врахування більшої кількості значущих факторів внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства.
Проте існують певні обмеження щодо використання цієї моделі:
відсутність конкретних рекомендацій щодо поведінки на тому чи іншому ринку, а також можливість суб'єктивної, неточної оцінки підприємством власних позицій на ринку. Але незважаючи на недоліки цієї матриці її рекомендовано використовувати, якщо є необхідність визначити якісні характеристики кількісним методом.
Вихідні дані для визначення привабливості стратегічних зон господарювання
за допомогою матриці Мак-Кінзі
Таблиця 6.1
Привабливість галузі |
Конкурентна позиція фірми у галузі |
||||||
Пара-метри галузі |
Варіанти |
Відносна вага |
Оцінка приваб-ливості |
Ключові фактори успіху |
Варіанти |
Відносна вага |
Оцінка конкурент-ної сили |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
Зростан-ня галузі |
1 |
0,2 |
2 |
Якість продукції |
1 |
0,1 |
4 |
2 |
0,2 |
3 |
2 |
0,2 |
5 |
||
3 |
0,3 |
4 |
3 |
0,3 |
3 |
||
4 |
0,4 |
1 |
4 |
0,2 |
4 |
||
5 |
0,2 |
2 |
5 |
0,1 |
3 |
||
6 |
0,3 |
1 |
6 |
0,5 |
5 |
||
7 |
0,1 |
3 |
7 |
0,4 |
5 |
||
8 |
0,2 |
2 |
8 |
0,2 |
4 |
||
9 |
0,3 |
1 |
9 |
0,3 |
4 |
||
10 |
0,4 |
3 |
10 |
0,1 |
3 |
||
11 |
0,1 |
1 |
11 |
0,2 |
5 |
||
12 |
0,2 |
4 |
12 |
0,5 |
4 |
||
13 |
0,3 |
3 |
13 |
0,3 |
2 |
||
14 |
0,4 |
2 |
14 |
0,1 |
5 |
||
15 |
0,2 |
1 |
15 |
0,4 |
4 |
||
16 |
0,3 |
1 |
16 |
0,6 |
3 |
||
17 |
0,1 |
2 |
17 |
0,2 |
5 |
||
18 |
0,3 |
3 |
18 |
0,5 |
3 |
||
Прибут-ковість |
1 |
0,4 |
4 |
Ціна продукції |
1 |
0,4 |
5 |
2 |
0,1 |
5 |
2 |
0,3 |
4 |
||
3 |
0,2 |
3 |
3 |
0,2 |
4 |
||
4 |
0,1 |
4 |
4 |
0,5 |
4 |
||
5 |
0,1 |
5 |
5 |
0,3 |
5 |
||
6 |
0,5 |
3 |
6 |
0,4 |
4 |
||
7 |
0,4 |
4 |
7 |
0,4 |
4 |
||
8 |
0,3 |
5 |
8 |
0,2 |
5 |
||
9 |
0,5 |
4 |
9 |
0,4 |
4 |
||
10 |
0,3 |
4 |
10 |
0,3 |
4 |
||
11 |
0,5 |
5 |
11 |
0,6 |
5 |
||
12 |
0,3 |
5 |
12 |
0,2 |
4 |
||
13 |
0,5 |
3 |
13 |
0,5 |
4 |
||
14 |
0,3 |
4 |
14 |
0,3 |
5 |
||
15 |
0,4 |
5 |
15 |
0,3 |
4 |
||
16 |
0,3 |
4 |
16 |
0,1 |
4 |
||
17 |
0,5 |
5 |
17 |
0,5 |
3 |
||
18 |
0,2 |
5 |
18 |
0,2 |
2 |
||
Продовження таблиці 6.1
Привабливість галузі |
Конкурентна позиція фірми у галузі |
||||||
Пара-метри галузі |
Варіанти |
Відносна вага |
Оцінка приваб-ливості |
Ключові фактори успіху |
Варіанти |
Відносна вага |
Оцінка конкурент-ної сили |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
Інтенсив-ність конку-ренції |
1 |
0,3 |
1 |
Доля ринку |
1 |
0,2 |
3 |
2 |
0,5 |
2 |
2 |
0,3 |
2 |
||
3 |
0,2 |
1 |
3 |
0,1 |
4 |
||
4 |
0,2 |
2 |
4 |
0,1 |
1 |
||
5 |
0,5 |
3 |
5 |
0,2 |
3 |
||
6 |
0,1 |
2 |
6 |
0,05 |
2 |
||
7 |
0,2 |
1 |
7 |
0,1 |
1 |
||
8 |
0,1 |
3 |
8 |
0,4 |
4 |
||
9 |
0,1 |
2 |
9 |
0,1 |
3 |
||
10 |
0,2 |
1 |
10 |
0,3 |
2 |
||
11 |
0,1 |
2 |
11 |
0,1 |
5 |
||
12 |
0,4 |
1 |
12 |
0,1 |
1 |
||
13 |
0,1 |
1 |
13 |
0,1 |
4 |
||
14 |
0,2 |
2 |
14 |
0,2 |
3 |
||
15 |
0,1 |
2 |
15 |
0,1 |
2 |
||
16 |
0,2 |
2 |
16 |
0,2 |
1 |
||
17 |
0,1 |
3 |
17 |
0,1 |
1 |
||
18 |
0,2 |
1 |
18 |
0,2 |
3 |
||
Розмір галузі |
1 |
0,1 |
1 |
Потенціал науково-дослідних та конструк-торських робіт |
1 |
0,3 |
3 |
2 |
0,2 |
2 |
2 |
0,2 |
4 |
||
3 |
0,3 |
3 |
3 |
0,4 |
1 |
||
4 |
0,3 |
1 |
4 |
0,2 |
1 |
||
5 |
0,2 |
3 |
5 |
0,4 |
5 |
||
6 |
0,1 |
2 |
6 |
0,05 |
4 |
||
7 |
0,3 |
1 |
7 |
0,1 |
3 |
||
8 |
0,4 |
4 |
8 |
0,2 |
2 |
||
9 |
0,1 |
3 |
9 |
0,2 |
4 |
||
10 |
0,1 |
2 |
10 |
0,3 |
3 |
||
11 |
0,3 |
1 |
11 |
0,1 |
3 |
||
12 |
0,1 |
1 |
12 |
0,2 |
4 |
||
13 |
0,1 |
2 |
13 |
0,1 |
2 |
||
14 |
0,1 |
2 |
14 |
0,4 |
2 |
||
15 |
0,3 |
3 |
15 |
0,2 |
1 |
||
16 |
0,2 |
2 |
16 |
0,1 |
4 |
||
17 |
0,3 |
2 |
17 |
0,2 |
5 |
||
18 |
0,3 |
3 |
18 |
0,1 |
4 |
||
6.3. Застосування матриці СПДТУ
Соціальні,
політичні, економічні, технологічні
зовнішні умови
Прогнози
Сценарії
Можливі
випадкові тенденції
Попередні
тенденції зростання
Попередня
рентабельність
Тиск
конкуренції
Вплив
на попит і рентабельність
Фактори,
що визначають попит
Майбутнє
зростання
Майбутня
рентабельність
Майбутня
нестабільність
Привабливість
СЗГ
Рис 6.3. Схема алгоритму визначення привабливості СЗГ.
Цей алгоритм реалізується через використання таблиць 5.1, 5 .2, які дають змогу отримати бальні оцінки за шкалою ( +5...0...-5 ) і визначити параметри:
Q – перспективи зростання ;
Р – можливий рівень рентабельності ;
О – сприятливі тенденції оточення ;
Т – несприятливі тенденції оточення .
Привабливість СЗГ = Q + P + O - T
+ + + = 1 – коефіцієнти , що визначають ступінь вкладу фактору. Їх призначає керівник (плановик) . Сума їх не перевищує одиницю .
Таблиця 6.1
Оцінка змін в прогнозі зростання СЗГ
№ з/п |
Параметри |
Шкала інтенсивності |
||
-5 |
0 |
+5 |
||
1 |
Темпи зростання відповідного сектора економіки |
зменшиться |
|
збільшиться |
2 |
Приріст чисельності споживачів сектора в складі населення |
зменшиться |
|
збільшиться |
3 |
Динаміка географічного розширення ринку |
звуження |
|
розширення |
4 |
Ступінь старіння продукції |
зниження |
|
підвищення |
5 |
Ступінь оновлення продукції |
зниження |
|
підвищення |
6 |
Ступінь оновлення технологій |
зниження |
|
підвищення |
7 |
Рівень насиченості попиту |
підвищення |
|
зниження |
8 |
Суспільна прийнятність товару |
зниження |
|
підвищення |
9 |
Державне регулювання витрат |
буде жорсткішим |
|
послабне |
10 |
Державне регулювання зростання |
буде жорсткішим |
|
послабне |
11 |
Несприятливі фактори для зростання і рентабельності |
зростуть |
|
послабнуть |
12 |
Сприятливі фактори для зростання рентабельності |
зменшаться |
|
зростуть |
13 |
Інші фактори, що мають значення для СЗГ |
|
|
|
14 |
Загальна оцінка в перспективі зростання |
|
|
|
Примітка: позиції 11 і 12 розглядати окремо, як параметри Т- несприятливі тенденції і О- сприятливі.
Таблиця 6.2.