18. Фактори втримання конкурентних переваг.

До основних зовнішніх факторів конкурентних переваг товару відносяться:рівень конкурентоздатності країни; рівень конкурентоздатності галузі; рівень конкурентоздатності регіону; рівень конкурентоздатності організації, що випускає товар; сила (дія) конкуренції на виході системи; сила (дія) конкуренції на вході серед постачальників сировини, матеріалів, інших компонентів; сила (дія) конкуренції серед товарів замінників; поява нових потреб; рівень організації виробництва, праці і управління у посередників і споживачів товарів; активність контактних аудиторій.

Внутрішні фактори конкурентних переваг товару: патентоспроможність (новизна) конструкції товару; раціональність організації виробничих структур системи; конкурентоздатність персоналу системи; прогресивність інформаційних технологій; прогресивність технологічних процесів й устаткування; науковий рівень системного управління (менеджмент); обґрунтованість місії системи.

Те, як довго можна втримувати конкурентну перевагу, залежить від трьох факторів. Перший фактор визначається тим, яке джерело переваги. Існує ціла ієрархія джерел конкурентної переваги. Переваги низького рангу, такі як дешева робоча сила або сировина, досить легко можуть одержати й конкуренти. Вони можуть скопіювати ці переваги, знайшовши інше джерело дешевої робочої сили або сировини, або ж звести їх нанівець, випускаючи свою продукцію або черпаючи ресурси там саме, де й лідер.

Переваги на основі лише рівня витрат, як правило, не такі стійкі, як на основі диференціації. Одна з причин цього полягає в тому, що будь-яке нове джерело зниження витрат, яке би просте воно не було б, може разом позбавити фірму переваги в галузі витрат.

Друга визначальна утримання конкурентної переваги – кількість наявних у фірм явних джерел конкурентної переваги. Якщо фірма опирається тільки на яку-небудь одну перевагу (скажімо, менш дорогу конструкцію або доступ до дешевшої сировини), конкуренти постараються позбавити її цієї переваги або знайти спосіб обійти її, вигадавши на чому-небудь іншому. Фірми, що втримують лідерство довгі роки, прагнуть забезпечити собі якнайбільше переваг в усіх ланках ланцюжка цінності.

Третя й найважливіша причина збереження конкурентної переваги – постійна модернізація виробництва й інших видів діяльності. Якщо лідер, досягши переваги, буде почивати на лаврах, практично будь-яку перевагу згодом скопіюють конкуренти. Якщо хочеш зберегти перевагу, не можна стояти на місці: фірма повинна створювати нові переваги, щонайменше, з такою самою швидкістю, з якою конкуренти можуть копіювати наявні.

Головне завдання – невпинно поліпшувати показники фірми, щоб підсилити наявні переваги, наприклад, більш ефективно експлуатувати виробничі потужності або організувати більш гнучке обслуговування клієнтів. Тоді конкурентам буде ще сутужніше обійти їх, для цього їм буде потрібно терміново поліпшувати власні показники, на що в них може просто не вистачити сил.

19. Класифікація й сутність основних методів управління конкурентними перевагами.

Існують різні методи оцінки й аналізу конкурентного положення підприємства. У кожному окремому випадку необхідний диференційований підхід, аналіз специфіки галузі й цільового споживача.

Існує досить велика кількість методів оцінки, а саме: модель Бостонської консультативної групи; модель М. Портера; метод «Мак-Кінзі»; модель Shell/DPM; метод LOTS; метод PIMS; ситуаційний аналіз (SWOT-аналіз); метод експертного оцінювання; модель Хо-фера/Шенделя; фінансово-економічний метод; метод картування стратегічних груп.

Наведені методи оцінки конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку можна умовно розділити на три групи залежно від показників і змінних, використовуваних при аналізі:

Методи, що характеризують ринкові позиції підприємства: модель БКГ, модель М. Портера, метод «Мак-Кінзі», модель Shell/DPM, метод PIMS, модель Хофера/Шенделя;

Методи, що характеризують рівень менеджменту підприємства: метод: LOTS, ситуаційний аналіз, метод експертного оцінювання, метод картування стратегічних груп;

Методи, що характеризують фінансово-економічну діяльність підприємства: фінансово-економічний метод, маргінального аналізу.

Методам властиві певні недоліки й переваги, які спричинюють можливість і доцільність їхнього застосування вітчизняними підприємствами. Найчастіше трапляються недоліки методів оцінки конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку: утрудненість визначення частки підприємств на ринку; труднощі збору даних, необхідних для проведення аналізу; наявність висококваліфікованих фахівців зі спеціальною підготовкою для реалізації дослідницької роботи. З огляду на наведені у табл. показники, можна застосовувати такі методи оцінки конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку: модель БКГ, модель М.Портера, метод LOTS, ситуаційний аналіз (SWOT-аналіз), метод експертних оцінок, фінансово-економічний метод; метод картування стратегічних груп. Очевидно, що найбільш повну інформацію щодо конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку можна одержати, використовуючи одночасно кілька методів оцінки. Методи, що дозволяють оцінити конкурентну позицію підприємства через ефективність менеджменту, показують за рахунок яких управлінських факторів завойована та або інша конкурентна перевага. Фінансово-економічні методи результують діяльність підприємства на цільовому ринку в цілому.

20. Методи аналізу конкурентних переваг (SWOT, GAP, LOTS, PIMS, «Мак-Кінзі»).

При розробленні стратегічних планів багато фірм застосовують SWOT-аналіз. Ідея SWOT-аналізу полягає в наступному: а) прийняття зусиль для перетворення слабкостей у силу, а погроз — у можливості; б) розвиток сильних сторін фірми відповідно до її обмежених можливостей.

SWOT-аналіз розбивається на ряд етапів.

На першому етапі SWOT-аналізу глибоко вивчаються конкурентні переваги фірми в таких сферах:

патентоспроможність товарів, що випускаються; ціна товарів; прогресивність технології; кваліфікація кадрів; вартість ресурсів, які зпстосовує фірма; вік основних виробничих фондів; географічне розташування фірми; інфраструктура; система менеджменту (у т.ч. маркетингу); сила конкуренції на «вході» й «виході» системи менеджменту фірми та ін.

На другому етапі SWOT-аналізу вивчаються слабкості фірми. Він починається з аналізу конкурентоспроможності товарів, що випускаються, по всіх ринках. Будується дерево показників конкурентоспроможності: на 0-му рівні — комплексний показник конкурентоспроможності конкретного товару; на 1-му рівні — корисний ефект (інтегральний показник якості), сукупні витрати, умови застосування товару; на 2-му рівні — конкретні показники і т.д. Розраховуються показники відповідно до побудованого дерева. Збираються або прогнозуються аналогічні показники по конкуруючих товарах. Визначаються слабкості за вивченими на першому етапі конкурентними перевагами фірми.

На третьому етапі SWOT-аналізу вивчаються фактори макросередовища фірми (політичні, економічні, технологічні, ринкові та ін.) з метою прогнозування стратегічних і тактичних загроз фірмі й своєчасному запобіганню збитків від них.

На четвертому етапі вивчаються стратегічні й тактичні можливості фірми (капітал, активи й т.п.), необхідні для запобігання загроз, зменшення слабкостей і росту сили.

На останньому, п'ятому, етапі SWOT-аналізу погоджуються сила з можливостями для формування проекту окремих розділів стратегії фірми.

Метод аналізу GAP розроблений у Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він являє собою спробу знайти методи розробки стратегії й методи управління, завдяки яким можна привести справи у відповідність з найвищим рівнем вимог.

Кроки аналізу: попереднє формулювання цілей діяльності на один рік, три роки, п'ять років; прогноз динаміки норми прибутку в пов'язуванні із установленими цілями для існуючих підприємств; установлення розриву між цілями й прогнозами; визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підприємства й прогноз результатів; визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства й прогноз результатів; розгляд інвестицій та альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства; узгодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфеля в цілому; установлення розриву між попередніми цілями діяльності й прогнозом для кожного підприємства; уточнення профілю можливих придбань нових підприємств; визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі підприємства; перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Такий аналіз може проводитися як по відношенню до групи підприємств (об'єднання), так і окремого підприємства. Таким чином, аналіз GAP можна назвати організаційною атакою на розрив (ліквідацію розриву) між бажаною й прогнозованою діяльністю.

Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилася розробка методу LOTS, що шведською мовою означає «лоцман». Філософія LOTS виходить із того, що компанія, державна установа або яка-небудь інша організація повинна прагнути й уміти пристосувати свої дії до вимог покупців.

Метод LOTS включає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різній мірі складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту усередині підприємства.

Обслуговування включає 9 етапів і стосується: існуючого положення; стратегії; довгострокових цілей;короткострокових цілей; методів і об'єктів аналізу; кадрового потенціалу; планів розвитку; організації менеджменту; звітності.

Під час обговорення цих проблем можна використати різні моделі ділової стратегії й способи вирішення завдань. Кінцевою метою є вироблення позиції, що дасть компанії, підрозділу або індивідууму можливість правильно будувати свої взаємини із зовнішнім світом.

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) — метод аналізу впливу ринкової стратеги на прибуток. Був розроблений у середині 60-х років у компанії «General Electric». PIMS являє собою спробу узагальнити всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Вважають, що за цією моделлю, яка використовує майже ЗО змінних, можна виявити близько 67% факторів успіху компанії. Модель складається з бази даних, що охоплюють майже 3000 підприємств, головним чином північноамериканських та європейських компаній. Вирішальні фактори прибутковості для будь-якої галузі відповідно до моделі PIMS представлені на рис. 11. На схемі знак «+» означає сприятливий ефект на прибутковість, а знак «-» означає несприятливий ефект. Фактори проранжовані.

Можна порівняти дані, що характеризують діяльність підприємств, які функціонують у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є її величезною перевагою, тому що при цьому можна скоротити розрив між абстрактним (теоретичним) і конкретним (практичним).

Ці фактори поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситуація.

Найбільший вплив на норму прибутку, в порядку убування, мають: капіталоємність; відносна якість продукту; відносна частка компанії на ринку; продуктивність праці.

Велика перевага моделі PIMS полягає в тому, що її автори намагаються виміряти відносну якість продукту, тому що вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреб споживачів.

У цій моделі робиться спроба оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.

Метод вивчення профілю об'єкта найчастіше використовується для комплексного вивчення характеристик об'єкта. Профілем називається сума характеристик об'єкта аналізу, завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів. Корпоративний профіль — це образ компанії або її продукція в очах цільової групи.

Споживач або будь-яка інша (галузева, муніципальна, суспільна і т.д.) організація може за затвердженою методикою проаналізувати й оцінити будь-яку фірму, у будь-якій сфері діяльності й т.д.

«Профіль» є коштами або інструментом візуального аналізу об'єкта.

Для підвищення об'єктивності оцінки рекомендується проранжувати характеристики й проінтегрувати їх. Це дуже складна робота.

Модель аналізу "Мак-Кінзі" включає сім факторів, сім слів, що починаються в англійській мові буквою «S» (strategy — стратегія, skill — навички, shared values — загальновизнані цінності, structure — структура, systems — системи, staff — кадри, style — стиль).

Стратегічне положення фірми рекомендується оцінювати за такими показниками: відносний розмір; зростання; частка ринку; позиція; порівняльна рентабельність; чистий доход; технологічний стан; образ (реальність, сприймана ззовні);керівництво й люди.

Привабливість ринку рекомендується оцінювати за такими показниками: абсолютний розмір; зростання ринку; широта ринку; ціноутворення; структура конкуренції; галузева норма прибутку; соціальна роль; вплив на навколишнє середовище; юридичні обмеження.

Після аналізу перерахованих показників будується матриця — стратегічне положення/привабливість ринку й визначається стратегія фірми.