14.3. Роль руководителя при проведении изменений и его индивидуальная готовность

Руководителю принадлежит решающая роль при проведении изменений в организации. Социальные настроения в любой орга­низации, даже в отдельной небольшой группе персонала, тако­вы, что они изначально вступают в противоречие с любыми пе­ременами и преобразованиями.

Основные возможные послед­ствия для персонала социальных проблем:

• социальное напряжение: перемещение работников, измене­ние содержания труда, освоение новой системы и т.д.;

• социальные издержки: потеря статуса, высвобождение работников, усиление внешнего контроля и т.д.;

• социальные стимулы: возможность продвижения, улучшение условий труда, повышение содержательности труда и пре­стижности работников и т.д.

Необходимо разработать стратегию, которая позволит умень­шить вероятность разрушительного конфликта между обеими сторонами и максимизирует шансы на получение положитель­ных результатов.

Руководитель организации должен обеспечить:

1) ясность, определенность и конкретность предложе­ний, касающихся изменений;

2) внимательное отношение к проблемам и издержкам, которые могут возникнуть у низшего звена в связи с изменени­ями, готовность совместно решать проблемы и нести издержки, по возможности делая их менее ощутимыми;

3) помощь низшему звену в уяснении преимуществ от до­стижения согласия (например, улучшение их репутации и дело­вых связей, сведение проблем к проблемам более общего ха­рактера);

4) Прояснение последствий отсутствия компромисса;

5) положительную оценку усилий низшего звена, прила­гаемых, чтобы изменить данную ситуацию, и осторожную нена­вязчивую помощь в определении целесообразных действий.

Поведенческие тенденции для руководителя:

1) правильно реагировать на изменения, которые про­изошли в отношениях силы и зависимости, а не отстаивать бе­зоговорочно собственные позиции;

2) знать причины поведения другой стороны, которые связаны не только с интересами бизнеса, но и с эмоциональ­ными проявлениями;

3) иметь достаточно полное представление о динамике ситуации - о возможности ее эскалации и последствиях;

4) анализировать намерения низшего звена и приступать к ведению переговоров, имея конкретно разработанные предло­жения и контрпредложения.

Компетентность руководителя, проводящего изменения, может быть двоякой - техническая компетентность и ком­петентность в человеческих отношениях. Не исключается сочетание этих качеств. На применяемую стратегию развития определяющее влияние оказывает способ деятельности руко­водителя.

Выбор способа зависит от различных ситуаций развития и от факторов, способствующих или препятствующих осуществле­нию изменений. Управление работой по осуществлению изменений в организации требует определенной индивидуальной подготовленности. В частности, руководитель должен быть спо­собен разрешать конфликты и рассматривать изменения, уметь проводить диагностику различных ситуаций, быть способным воспринимать новые ценности и т.д.

14.4. Основные причины сопротивления изменениям со стороны персонала и методы его устранения

Три основные причины сопротивления изменениям со стороны персонала:

1) неопределенность - возникает при недостаточной ин­формации о последствиях изменений;

2) ощущение потерь - возникает при убеждении в том, что нововведения уменьшают полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации;

3) убеждение, что перемены не принесут ожидаемых результатов.

Основные методы, с помощью которых можно устранить сопротивление:

1) образование и передача информации - открытое об­суждение идей и мероприятий, что поможет персоналу убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены;

2) привлечение подчиненных к принятию решений. Дает возможность персоналу, который может оказывать сопротивле­ние, свободно выражать свое отношение к новшествам;

3) облегчение и поддержка - средства, с помощью кото­рых персоналу легче вписываться в новую обстановку. Возмож­ны дополнительная профессиональная подготовка и повышение квалификации персонала, чтобы он мог справиться с новыми требованиями;

4) материальное и моральное стимулирование. Включа­ет повышение оплаты труда, обязательство не увольнять сотруд­ников и т.п.;

5) кооптация. Означает предоставление лицу, которое ока­зывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств;

6) маневрирование - выборочное использование инфор­мации, предоставляемой работникам; составление четкого гра­фика мероприятий;

7) поэтапность преобразований, дающая возможность постепенного привыкания к новым условиям;

8) принуждение - угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной пла­ты, назначения на новую должность.