3. Негативные последствия специализации

Разделение труда приводит к созданию в организации все новых видов работ. В организации вся работа делится на от­дельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Работы могут специализироваться как по функци­ям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Два направления разделения труда:

• горизонтальная специализация - постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из неё продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт);

• вертикальная специализация - разделение работ по уров­ням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдель­ных частях.

Преимущества специализации:

• способствует поиску путей совершенствования работы бла­годаря тому, что исполнитель имеет возможность до мель­чайших деталей разобраться в сущности дела;

• ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым помогает адекват­но спроектировать именно эти направления в работе;

• упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как уз­коспециализированный работник не вовлечен в частые кон­такты с коллегами и своим руководством;

• облегчает процесс формализации работы.

Недостатки специализации:

• уводит общую цель организации от работника и служит при­чиной известной организационной болезни - функциона­лизма;

• приводит к усилению координационной деятельности;

• развивает внутриличностную ориентацию и порождает раз­личия в микрокультуре труда;

• приводит к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и, как следствие, порождает текучесть кадров.

4. Влияние организационной структуры управления организацией на организационное поведение

Организационная структура организации определяет степень включенности персонала в дела организации, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особен­ности построения сетей коммуникации.

Организационная структура - это совокупность взаимосвя­занных звеньев, образующих систему. Возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды орга­низационных структур:

1) линейная - руководители низших ступеней подчиняют­ся одному руководителю более высокого уровня;

2) функциональная - каждый руководитель имеет право давать указания только по вопросам его компетенции, т.е. от­вечает за определенный участок работы;

3) линейно-функциональная - линейные руководители отдают распоряжения и принимают решения при участии функ­циональных служб;

4) матричная - широкая сеть горизонтальных связей, взаимодействие руководства проектов с руководством функцио­нального подразделения;

5) матрично-штабная - отражает все виды руководства и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за спе­циальным штабом-координатором.

Организационно-поведенческий подход требует формирова­ния и выделения:

• процедур и регламентов стандартной деятельности;

• должностных функций и обязанностей;

• критериев и систем оценки;

• системы стимулирования;

• интересов:

а) организации как целого;

б) подразделений и групп;

в) отдельных лиц.

Выделение процедур и регламентов стандартной деятельно­сти позволяет сформировать набор функциональных ролей, ко­торые необходимо распределить по должностным функциям и обязанностям. Функциональные роли описывают: что, как и ка­кими средствами должно быть сделано.

Распределение функциональных ролей по должностным функциям и обязанностям следует дополнять критериями оцен­ки и системой стимулирования. Критерии оценки должны позво­лять четко и недвусмысленно выявлять полезное для организа­ции поведение. Система стимулирования делает полезное для организации поведение выгодным для сотрудников.