27. Методы формирования и развития организационной культуры

Наша практика формирования организационной культуры позволяет нам предложить следующие принципы культурного строительства:

1. Управленческий приоритет. Формирование организационной культуры должно быть признано приоритетной управленческой задачей. Это признание нужно обязательно зафиксировать в соответствующем распорядительном документе.

2. Закономерности управления изменениями. Формирование организационной культуры основано на общих закономерностях управления изменениями, в частности, опирается на последовательное осуществление фаз «размораживания» ситуации, непосредственного осуществления перемен и последующего «замораживания» ситуации.

3. Взаимодействие всех заинтересованных сторон. Формирование организационной культуры основано на тесном взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами и является продуктом социальной активности всех сотрудников компании.

4. Неравномерность и сложность распространения. Носителями организационной культуры становятся не все сотрудники и не сразу: сначала ценности и модели поведения осваивает лидерское ядро и только по прошествии достаточно длительного времени, к организационной культуре приобщается остальной персонал.

5. Интеграция с управлением человеческими ресурсами. Организационная культура строится в тесной взаимосвязи с управлением человеческими ресурсами – настройка контента кадровых процессов следует в фарватере корпоративных ценностей.

6. Уникальное соединение элементов. При формировании организационной культуры следует стремиться не к поиску исключительных компонентов, но к уникальному соединению всех составляющих элементов культуры, которое приведет к сверхсуммативным эффектам.

7. Баланс интересов.

8. Систематичность воздействия. Инерционность культуры, широта и глубина ее проникновения во все сферы управления и деятельности персонала столь значительны, что мало разработать и применить группу методов формирования организационной культуры – нужен огромный арсенал средств влияния, поиск которых никогда не должен останавливаться. Само воздействие часто напоминает не какую-нибудь процедуру или методику, выраженную в алгоритмах и ограниченную во времени, но становится образом жизни применяющего ее (в частности, воспроизведение требуемого поведения руководителями).

Логика формирования организационной культуры основана на методологии самоорганизации систем и, соответственно, требует выполнения следующих положений:

1. Соединять элементы культуры в ходе пошагового построения динамических (способствующих развитию) и стабилизирующих (способствующих закреплению поведения) механизмов.

2. Принимать во внимание, что культурные нововведения характеризируются состоянием временного равновесия (силы динамики и силы стабилизации примерно равны, но эта пропорция обязательно изменится). Задача – постоянно отслеживать социокультурные ситуации и не ослаблять управляющего и поддерживающего воздействия.

3. Учитывать неизбежность конфликтов, ведь появление нового – это всегда разрушение старого.

4. Обеспечивать относительную независимость от внешней среды – создавать сильные внутренние факторы, способные опосредовать воздействия извне.

5. Идентифицировать и использовать прямые и обратные, положительные и отрицательные обратные связи (помнить о нелинейности мира и о том, что «лобовые» воздействия часто приводят к противоположному результату).

6. Учитывать асинхронность, неравномерность, неравнозначность культурных изменений при планировании работ и оценке результатов формирования организационной культуры.

Формирование организационной культуры неразрывно соединено с управлением человеческими ресурсами, и многие кадровые процедуры и методики уже давно «работают на культуру». Однако существуют и специфические – культурно-ориентированные – методы. Их библиотека находится в стадии первичного накопления.

Создание и дальнейшая их классификация основаны на следующих методических основаниях:

1. Личное влияние. Соответствующую группу методов иногда называют «техниками личной работы». Они основаны на работе четырех классических механизмов психологического воздействия

2. Специфические «культурно-ориентированные» методы.

3. Регламентация деятельности (разработка системы регламентов, включающей специфические «культурные» правила, например, корпоративную этику, и настройка других корпоративных норм с позиции требований организационной культуры).

Существует достаточно много методик личной работы. Но проблема их освоения заключается в том, что понять их легко, а перевести полученные знания в разряд умений трудно. Причиной тому следующие барьеры:

1. отсутствие у руководителей опыта освоения психологических умений;

2. наличие собственных психологических барьеров – от пресловутого «комплекса неполноценности» до неразвитости социально-ориентированных механизмов личности (жизненная позиция эгоиста, низкая эмпатия – способность понимать переживания другого человека и др.);

3. отсутствие поддержки окружающих (менеджеры часто объясняют трудности применения новых способов влияния на подчиненных поговорками: «в чужой монастырь со своим уставом не ходят», «с волками жить – по-волчьи выть»);

4. ограниченное по времени взаимодействие с учителем – специалистом, передающим эти умения (по книгам же хорошо и быстро освоить столь сложные вещи попросту невозможно).

Что касается второй группы методов – специфических «культурно-ориентированных» – то мы обнаружили, что на практике хорошо проявляют себя следующие способы:

1. Привлечение персонала к разработке корпоративных ценностей и правил поведения.

2. Обсуждение в коллективах результатов оценки и планов развития организационной культуры.

3. Обучение сотрудников корпоративным правилам поведения (на стадиях вхождения работника в организацию, на ориентационных семинарах, в период актуализации обновленных регламентов и документов, относящихся к организационной культуре: корпоративного кодекса, руководства для персонала, корпоративного глоссария, истории компании, стандартов проведения совещаний и др.).

4. Декларация руководителями компании базовых ценностей и правил (в устной или письменной форме).

5. Демонстрация руководителями требуемых образцов поведения.

6. Стимулирование предложений сотрудников по внедрению тех или иных компонентов организационной культуры.

7. Материальное и нематериальное вознаграждение требуемого поведения.

8. Знакомство сотрудников с организационными культурами других компаний, в т.ч. в форме производственных стажировок, лизинга персонала, экскурсий.

9. Реализация широкого спектра культурных программ (образовательных, досуговых, спортивных и т.д.).

10. Подбор работников – носителей желаемой организационной культуры.