1. Модели управления персоналом:

1. Патримониальная бюрократия (М. Вебер) – (патримониум – в древнем Риме, называлась часть государственной казны, которой император могу распоряжаться по своему усмотрению).

Патримонализм – господство личной воли. Первая историческая модель управления персоналом в органах государственной власти.

• Назначение на государственную должность – «милость» правителя.

• Принцип личной преданности, чинопочитания.

• Фаворитизм

• Присвоение должности (на современный язык – коррупция, конфликт интересов).

• Отсутствие социальных гарантий, правовая незащищенность чиновников

Принцип патримониализма в управлении персоналом российского чиновника:

- «третий пункт», или официально – статья 788 «Устав о службе гражданской», принятого в 1857 сохранился до Февральской революции. «Чиновников, кои по убеждению начальства неспособны к исполнению возложенных на них должностей… представляет уволить по своему усмотрению…» Начальство могло не объяснять причину увольнения, пострадавший получал «волчий билет» и лишался права на пенсию.

«Узаконенный произвол». 789 статья устава уточняла, что уволенные чиновники не имеют права жаловаться, обращаться в суд, ни в Сенат, ни тем более в канцелярию Его Императорского Величества, где их жалобы просто не будут «приниматься к рассмотрению». И назначение на должность, и увольнение целиком зависело от воли начальников.

2. Рациональная бюрократия (м. Вебер).

• Профессиональная специализация, иерархия

• Значимость объективных критериев и процедур оценки персонала

• Четкая регламентированность правил, норм, инструкций.

• Лояльность работников по отношению к организации, стремление следовать установленным правилам.

• Социальная защищенность чиновника.

Проблемы рациональной бюрократии (критика):

- неконтролируемый рост бюрократии

- проблема соответствия численности персонала и исполняемыми ими функциями

- является ли стаж гарантией профессионализма?

3. Государственный менеджеризм (Саймонд, Мертон, Крозье).

Использование принципов менеджмента в государственном управлении:

• оценка по результатам.

• Расширение сфер рекрутирования на государственную и муниципальную службу.

• Система срочных трудовых договоров

Карьерные и политические чиновники (само понятие, это статус существует в западной практике. В РФ такого статуса нет. Но черты, которые мы заимствуем присутствуют в нашем законодательстве).

4. Основные парадигмы кадрового менеджмента

Лидирующая в начале ХХ века доктрина научного управления, или научной организации труда, акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем. Она требовала от менеджеров, в первую очередь, оценки физических способностей работников, их умений точно, в соответствии с заданной технологией, выполнять простые, рутинные операции. В рамках данного подхода человеческий потенциал организации рассматривался как особый материальный ресурс, и задача менеджмента состояла в эффективном использовании данного ресурса. Доктрина научной организации труда на первое место выдвигает принципы бюрократической организационной культуры. Данная организационная культура требует от персонала развитых умений работать в рамках строго заданной технологии, дициплинированности, умения подчинять собственные интересы и цели требованиям организации. Система стимулирования в такой организации ориентирована на поощрение соблюдения правил, оценку соблюдения которых проводит вышестоящий руководитель. Материальное или иное поощрение зависит от места человека в иерархии.

Сменившая ее доктрина человеческих отношений стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций. В рамках данного подхода человеческий потенциал рассматривался как целостная система, принципиально несводимая к сумме потенциалов отдельных сотрудников. Главной задачей кадровой работы становилось создание особого коллективистского духа в организации. В рамках данного подхода специальной оценке подлежали коммуникативные способности работников: их умение включаться в контактные группы, адаптироваться к особенностям морально-психологического климата, устанавливать добрососедские отношения с коллегами. Доктрина человеческих отношений соответствует органической организационной культуре. В рамках данной организации от персонала требуется включенность в общегрупповые ценности и нормы, умение подчинять свои интересы интересам большинства. Система стимулирования зависит от места человека в социометрической структуре группы, его лидерского потенциала, умения воздействовать на коллег. Оценку качества работы проводит, как правило, лидер организации.

Развитие сложных технологий, индивидуализация деятельности потребовали изменения принципиального взгляда на человеческий потенциал организации, и на смену концепции человеческих отношений пришла концепция контрактации ответственности. Данный подход требовал индивидуализации ответственности и полномочий, выработки индивидуального стиля профессиональной деятельности. Соответственно проявились иные тенденции в оценке персонала. На первое место выходит оценка индивидуальных способностей, потенциала роста. Особое значение придается наличию у сотрудника ориентации на достижение индивидуального результата и способности преодолевать препятствия, возникающие в процессе профессиональной деятельности. Доктрина контрактации ответственности соответствует предпринимательской организационной культуре. Данная оргкультура требует от сотрудников высокой инициативности, умения работать в ситуации конкуренции, ориентации на достижение результата. Система стимулирования, как правило, ориентирована на достижении прибыли, что и является наиболее существенным критерием оценки эффективности деятельности.

На смену концепции контрактации ответственности в управлении приходит парадигма командного менеджмента. В последние десятилетия усложнение деятельности организаций и появление принципиально новых производственных задач изменили представления об идеальном сотруднике. Не меньше, чем высокие индивидуальные достижения, ценится умение работать с коллегами в единой команде над решением нестандартных задач. При этом уделяется внимание и появляется потребность оценивать такие способности сотрудника как: • творческий потенциал; • способность работать в разных областях; • умение обучаться в процессе практической деятельности; • ориентация и умение прогнозировать возможные изменения, ориентация на изменения; • способность работать со специалистами других профессий; • умение включаться в командную работу в различных ролях в зависимости от производственной необходимости. Доктрина командного менеджмента предполагает формирование особых связей в производственном коллективе. Деятельность настолько усложняется, что не может быть выполнена силами только одного специалиста. Требуется командная работа, системная интеграция усилий различных специалистов для решения общей задачи. Происходит переход от индивидуализации результата к коллективному сотворчеству. Система стимулирования должна поощрять каждого сотрудника максимально включаться в коллективную деятельность.

Каждый последующий из описанных подходов включает в себя в свернутом виде основные элементы предыдущих. Можно заметить, что развитие концепций кадровой работы сопровождалось усложнением представлений о структуре социальных процессов в организации и индивидуально-психологических особенностях работника.

Цели и принципы кадровой работы, присущие первым трем парадигмам, соответствуют трем принципиально отличающимся друг от друга типам организационной культуры.