Вопрос 3.

Опишите алгоритм изменения организации во времени.

Организационные изменения связаны с внедрением и коррекцией стратегии деятельности организации. Можно даже сказать, что реализация любой стратегии есть процесс непрерывных изменений разного масштаба и сложности.

Рассмотрим классификацию изменений с помощью трех ключевых характеристик изменений:

1. Время, необходимое на реализацию изменения;

2. Степень (масштаб) вовлеченности персонала и степень эмоционального напряжения, связанная с проводимыми изменениями;

3. "Техническая сложность" изменения.

Для различных ситуаций изменения требуются различные методики его проведения, среди которых мы будем выделять:

• ограниченные (локальные) интервенции или системные технологии вмешательства для локальных изменений, не связанных со значительным задействованием персонала;

• методика логических инкрементальных изменений Куинна - последовательные пошаговые изменения с аккумуляцией информации на каждом шаге для длительных организационных изменений в условиях значительной неполноты информации либо быстрых изменений внешнего окружения;

• методика восстановления Слеттера для радикальных немедленных изменений в условиях кризиса в организации;

• реинжиниринговые проекты для радикальных изменений деятельности организации на основе фундаментального пересмотра и перепроектирования основных бизнес-процессов в организации, технически весьма сложные, но по времени вполне ограниченные;

• методика организационного развития для радикальных изменений в организации на основе постепенного организационного обучения и развития, отличающаяся значительным масштабом задействования персонала и значительным временем проведения изменения.

Управление всеми видами изменений предполагает проведение предварительного сбора информации и глубокого анализа не только относительно целевого желаемого и текущего состояния, но и расстановки сил, содействующих и противодействующих будущим изменениям, причин их возможного сопротивления и адекватных стратегий его преодоления.

Полезной диагностической моделью для определения необходимости изменений, оценки их масштабов является модель Надлера - Ташмена, определяющая критичные взаимосвязанные и взаимозависимые области организации относительно предполагаемых изменений (Рис. 1.):

• решаемые задачи;

• структуры и системы (формальные и неформальные);

• культура организации;

• люди (их взаимоотношения и взаимодействия).

Относительно этих элементов необходимо определить не только целевое (желаемое) и текущее состояние (в соответствии с таблицей), но и области разделяемого (и неразделяемого) видения, то есть образа будущего, с которым согласны большинство ключевых сотрудников, которых затрагивает данная проблема. Необходимо рассмотреть ключевые факторы внешнего окружения, способные существенно повлиять на организацию и данное изменение. Кроме того, авторы этой модели подчеркнули ключевую роль лидера в управлении изменениями, играющего определяющую роль в формировании разделяемого видения будущего, правдивой системной оценки недопустимого текущего состояния и способов его трансформации.

Рис. 1. Модель Надлера – Ташмена

Определив необходимость изменений в связанных ключевых областях, необходимо возможно точнее диагностировать источники возможного сопротивления и адекватные стратегии их нейтрализации.

Для анализа поля сил сторонников и противников изменения можно применить "расширенную версию" этой диаграммы (Рис. 2.). На этом рисунке приведен пример анализа ситуации изменения технологии повседневной работы некоторой группы анализа информационно - аналитического бюро, связанного с созданием системы семинаров по обмену опытом и введению единой информационной системы группы.

Рис. 2. Диаграмма поля сил для ситуации изменения технологии работы группы анализа информационно - аналитического бюро компании А.

К числу важнейших стратегий уменьшения возможного сопротивления персонала при проведении организационных изменений эти авторы относят следующие группы стратегий:

• информирование и обучение;

• участие и вовлечение;

• помощь и поддержка;

• переговоры и соглашения;

• манипулирование и преувеличение роли;

• явное и неявное принуждение.

Следует с особой осторожностью использовать последние две стратегии, позволяющие, как правило, только выиграть время и получить тактические преимущества, ибо люди быстро распознают манипулирование, а все способы принуждения и увольнения не решают проблемы, лишь маскируя или откладывая ее. Главными же стратегиями уменьшения сопротивления, лежащими в основе методик наиболее сложных и глубоких преобразований организационной культуры, системы ценностей организации являются методы широкого информирования, активного участия и вовлечения, а также оказание помощи и поддержка.

Рассмотренные методы анализа и диагностики отношения персонала к предлагаемым изменениям, применяются на разных этапах подготовки и проведения изменений.

Действительно проведение изменений требует реализации определенной последовательности мероприятий. Куртом Левиным предложена схема поэтапных изменений, включающая следующие этапы:

1. Размораживание

Информирование о планируемом изменении

Вовлечение всех, кого затронет изменение

Оказание поддержки

Предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении

2. Изменение

Осуществление изменения

Оказание поддержки и обучение

Мониторинг изменения

3. Замораживание

Укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния

Основываясь на анализе огромного фактического материала, Джоном Коттером (2003) был предложен следующий восьми этапный алгоритм проведения изменений:

• Внушение необходимости перемен

• Изучение рынка и конкурентов

• Выявление и обсуждение слабых звеньев и перспектив

• Создание команды реформаторов

• Формирование группы с достаточными полномочиями

• Обеспечение слаженной работы группы

• Видение перспектив и определение стратегии

• Создание концепции будущего

• Формулирование стратегии реализации перемен

• Пропаганда новой концепции будущего

• Пропаганда новой концепции и стратегии перемен

• Выработка эталонной ролевой модели поведения

• Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях Устранение препятствий

• Замена систем (структур), дискредитирующих идею перемен

• Содействие рискующим, творцам, мыслящим нешаблонно

• Получение скорых результатов

• Планирование видимых всем выигрышей

• Умение добиваться этих выигрышей

• Моральное и материальное поощрение обеспечивших позитивные перемены (выигрыши)

• Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен

• Замена по мере роста доверия всех отживших структур,процедур и политики

• Прием на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их карьерному росту

• Углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений

• Укоренение изменений в корпоративной культуре

• Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства

• Разъяснение связи нового стиля работы и проведенных изменений

• Разработка способов совершенствования руководства и его преемственности

Задание 4

Результаты экспертной оценки представлены таблицей рангов целей:

Для каждой из целей T_i, i=1, 2,…,10 найти:

1. сумму рангов, определенных экспертами А и В;

2. суммарный или результирующий ранг цели T_i;

3. ответить на вопрос – насколько можно доверять результирующим рангам (насколько коррелированы ранжировки каждого из двух экспертов)? Ответ обосновать.

Цели /Эксперты	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
A	5	3	2	1	10	8	7	9	6	4
B	7	4	3	2	9	8	6	10	5	1

Решение:

Цели /Эксперты	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
A	5	3	2	1	10	8	7	9	6	4	55
B	7	4	3	2	9	8	6	10	5	1	55
Сумма рангов	12	7	6	3	19	16	13	19	11	5
Суммарный средний ранг	6	3,5	3	1,5	9,5	8	6,5	9,5	5,5	2,5	55

Для каждой из целей Ti мы нашли сумму рангов, определенных экспертами, и затем суммарный или результирующий ранг цели Ri.

Метод ранговой корреляции позволяет ответить на вопрос — насколько коррелированны, неслучайны ранжировки каждого из двух экспертов, а значит — насколько можно доверять результирующим рангам? Как обычно, выдвигается основная гипотеза — об отсутствии связи между ранжировками и устанавливается вероятность справедливости этой гипотезы. Для этого можно использовать два подхода: определение коэффициентов ранговой корреляции Спирмэна или Кендэлла. Более простым в реализации является первый — вычисляется значение коэффициента Спирмэна.

Цели /Эксперты	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
A	5	3	2	1	10	8	7	9	6	4	55
B	7	4	3	2	9	8	6	10	5	1	55
Разность рангов	2	1	1	1	1	0	1	1	1	3
Квадрат разности	4	1	1	1	1	0	1	1	1	9	30

По формуле вычислим коэффициент Спирмэна:

r = 1 –

При использовании коэффициента ранговой корреляции условно оценивают тесноту связи между признаками, считая значения коэффициента равные 0,3 и менее, показателями слабой тесноты связи; значения более 0,4, но менее 0,7 - показателями умеренной тесноты связи, а значения 0,7 и более - показателями высокой тесноты связи.

В моем примере сумма квадратов разностей рангов составляет 30, а коэффициент корреляции Спирмэна около 0.8, что является показателем высокой тесноты связи. Следовательно, результирующим рангам можно доверять.