- •Загальна характеристика управління проектами
- •Сутність проектної діяльності
- •Цілі та процеси управління проектами
- •1.3. Управління проектами як специфічна галузь менеджменту
- •Питання для самоперевірки:
- •Тема 2 обґрунтування доцільності проекту
- •2.1. Розроблення концепції проекту
- •2.2. Сутність і структура проектного аналізу
- •2.3. Показники ефективності проектного аналізу
- •Рекомендована література:
- •Питання для самоперевірки:
- •Тема 3 основні форми організаційної структури проектів
- •3.1. Базові засади створення організаційної структури проекту
- •3.2. Основні форми проектних структур
- •3.3. Переваги та недоліки матричної організаційної структури
- •Рекомендована література:
- •Питання для самоперевірки:
- •Тема 4 загальні підходи до планування та контролю проектів
- •4.1. Планування реалізації проекту
- •Характеристика видів планів у проектному менеджменті
- •4.2. Розроблення проектно-кошторисної документації
- •4.3. Матеріально-технічна підготовка
- •Рекомендована література:
- •Тема 5 Структуризація проекту. Сіткове та календарне планування проектів
- •Сутність і функції структуризації проекту
- •Односпрямована структуризація створення робочої структури проекту
- •Двоспрямована структуризація та кодування проекту
- •5.4. Трьохспрямована структура проекту
- •5.5. Загальна характеристика і види сіткових графіків
- •5.6. Сіткове планування в проектах
- •5.7. Переваги і додаткові можливості графіків передування
- •5) Гамак (н)
- •5.8. Сіткове планування в умовах невизначеності
- •5.9. Календарне планування проектів
- •Рекомендована література:
- •Питання для самоперевірки:
- •Тема 6 планування ресурсів, витрат і бюджету проекту
- •Фінансування проекту
- •Розробка кошторису проекту
- •Розроблення бюджету проекту
- •Рекомендована література:
- •Питання для самоперевірки:
- •Тема 7. Контроль за виконанням проекту
- •7.1. Модель планування і контролю проекту
- •7.2. Методи аналізу виконання проекту
- •Матриця моніторингу виконання проекту за функціональними напрямами
- •7.3. Прогнозування остаточної вартості проекту
- •7.4. Звітування і контроль за змінами
- •Рекомендована література:
- •Питання для самоперевірки:
- •Тема 8 управління проектними ризиками
- •8.1. Розподіл ризиків у проектних контрактах
- •Інструменти захисту інтересів замовника проекту
- •Можливі форми страхування контрактних ризиків [13, с. 5]
- •Інструменти захисту інтересів виконавця
- •Рекомендована література:
- •Питання для самоперевірки:
- •Тема 9 управління якістю проекту
- •Концепція управління якістю проекту
- •Система норм і стандартів
- •Управління забезпеченням якості проекту
- •Рекомендована література:
- •Тема 10 організація проведення торгів за проектами
- •Загальні положення
- •Класифікація торгів
- •Функції учасників торгів
- •Порядок проведення підрядних торгів
- •Рекомендована література:
- •Питання для самоперевірки:
- •Тема 11 управління закупівлями
- •Поняття закупівлі й контракту
- •11.2. Планування закупівель
- •Планування запиту пропозицій
- •Рекомендована література:
- •Питання для самоперевірки:
- •Тема 12 моніторинг процесу управління проектом
- •12.1. Загальна характеристика автоматизованих систем управління проектом
- •12.2. Модель проекту в автоматизованих системах управління проектами
- •Рекомендована література:
- •Питання для самоперевірки:
- •Кальницький Анатолій Єгорович управління проектами Навчальний посібник
- •88015, М. Ужгород, вул. Заньковецької, 89,
- •88000, М. Ужгород, вул. Капітульна, 18.
7.2. Методи аналізу виконання проекту
Одним із найважливіших елементів контрольного циклу є аналіз перебігу виконання проекту.
Раніше найпоширенішим був аналіз відхилень, який проводився за формулою:
ΔП = Пфакт – Пплан, де ΔП — відхилення показника; Пфакт — фактичний рівень показника; Пплан — запланований рівень показника [1].
В управлінні проектами для відстеження прогресу проекту дуже популярною є методика Earned Value Management (Earned Value Technique, Earned Value). У вітчизняній літературі зустрічається під назвою «метод освоєного обсягу», «метод освоєної вартості», «метод приведеної вартості», «метод виконаної вартості» і позначається абревіатурою EV. Earned Value Management (EVM) (з англ. — управління заробленою вартістю) — система, яка комбінує цілі, розклад і вартість виконання робіт проекту.
Метод Earned Value спирається на такі дані: 1) структурований за WBS план проекту, який визначає роботи, що повинні виконуватися; 2) оцінка запланованого обсягу вартості (PV); 3) актуальна вартість Actual Cost (AC); 4) освоєний обсяг (EV) — реально виконаний обсяг робіт, вказаних у бюджеті [5].
Побудова матриці моніторингу (табл. 7.1) дозволяє виділити сукупність інструментів, за допомогою яких буде здійснюватися управління реалізацією проекту, систематизувати взаємозалежність задач, індикаторів моніторингу, джерел звітності та учасників, а також дослідити потенційні можливості та ризики за кожним з елементів процесу реалізації проекту. Слід зазначити, що у табл. 7.1 наведено лише основні проектні параметри та індикатори, які можна розширити, додавши параметри якості, ресурсів, розкладу тощо.
Таблиця 7.1
Матриця моніторингу виконання проекту за функціональними напрямами
Структура |
Задачі виконання |
Індикатор виконання |
Джерело звітності |
Можливості (М) / ризики (Р) |
Плануван-ня: - параметри обсягу |
Розробка структури проектних робіт (WBS), обґрунтування кількості робіт, їх рівня |
Наявність WBS |
Статистика попередніх проектів, досвід підприємства |
М: успішний початок проекту Р: невключення певних робіт до WBS |
- часові параметри |
Побудова сіткових графіків, діаграми Гантта |
Наявність сіткових графіків, діаграми Гантта |
Статистика попередніх проектів, досвід підприємства |
М: чіткість часових меж кожної роботи Р: неврахування затримки по деяких роботах |
- параметри вартості |
Побудова календарного плану витрат, бананоподібної кривої |
Наявність календарно-го плану витрат, бананоподібної кривої |
Статистика попередніх проектів, досвід підприємства |
М: висока обґрунтованість запланованої вартості робіт Р: велика кількість неврахованих витрат |
Реалізація: - контроль параметрів обсягу |
Аналіз виконання проектних робіт у запланованому обсязі |
Плановий та фактичний обсяг за роботами |
Звітність за обсягами робіт проекту |
М: швидке реагування на зміни та оперативне впровадження коригуючих дій Р: відсутність контролю і несвоєчасність виявлення відхилень |
Продовження таблиці 7.1
- контроль часових параметрів |
Відстежування відповідності часових меж виконання робіт |
Відповідність планових та фактичних дат виконання |
Звітність за тривалістю робіт проекту |
М: своєчасне виявлення відхилень від плану, або 100%-не виконання плану Р: несвоєчасне виявлення відхилень, що призводить до зростання фактичного часу реалізації проекту |
- контроль параметрів вартості |
Аналіз витрат на кожному етапі виконання проекту |
Планові витрати дорівнюють фактичним витратам |
Звітність за витратами на кожну роботу проекту |
М: своєчасне виявлення відхилень від планового бюджету, або100%-го фактичного виконання Р: несвоєчасне виявлення відхилень, що призводить до зростання фактичного бюджету проекту |
Оцінка результату: - параметри обсягу |
Аналіз причин відхилень та їх впливу на інші проектні параметри |
Плановий, фактичний обсяг за проектом |
Звіт за проектом |
М: успішне закінчення проекту Р: невиконання повного обсягу робіт |
- часові параметри |
Аналіз результативності виконання проекту за часовими параметрами |
Планова, фактична тривалість проекту, розклад, діаграма Гантта і фактичний сітковий графік |
Звіт за проектом |
М: вчасне завершення проекту Р: затримка виконання проекту |
- параметри вартості |
Аналіз ефективності виконання проекту за параметрами вартості |
Плановий і фактичний бюджети |
Звіт за проектом |
М: дотримання вартісних параметрів Р: перевитрати бюджету |
Заходи: - планування проекту; - затвердження планових показників; - виконання проекту; - збір та оцінка фактичних показників; - аналіз причин відхилень; - розробка коригуючих дій; - виконання і контроль коригуючих дій; - контроль за змінами плану. |
Учасники проекту: - генеральний директор; - фінансовий директор; - технічний директор; - начальник планово-економічного відділу; - начальник відділу постачання; - начальник відділу контролю якості. |
|||
Аналіз результатів впровадження матриці моніторингу виконання проекту одного з вітчизняних фармацевтичних підприємств підтвердив доцільність та ефективність запропонованого інструменту для посилення контролю за використанням ресурсів та часом реалізації досліджуваного проекту [2].