МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД
«УЖГОРОДСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»
А.Є. Кальницький, М.А. Кальницька
УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ
Навчальний посібник
Ужгород
2016
ББК _______
УДК _______
К 17
Кальницький А.Є. Управління проектами: навч.посіб. / А.Є. Кальницький, М.А.Кальницька. —Ужгород: Вид-во УжНУ «Говерла», 2016. — 220 с.
У навчальному посібнику розглядається коло питань, пов’язаних з теоретичними і практичними проблемами управління проектами, методологією проектного менеджменту.
Висвітлено сутність та зміст проектного аналізу, його функціональні аспекти: маркетинговий, технічний, соціальний, фінансовий, економічний, інституційний та екологічний аналіз. Поряд із теоретичним матеріалом вміщено питання для самоперевірки, тестові завдання для підсумкового контролю.
Для студентів вищих навчальних закладів напряму підготовки «Економіка підприємства».
Автори:
Кальницький А.Є. – кандидат економічних наук, доцент кафедри економіки підприємства ДВНЗ «УжНУ»
Кальницька М.А. – кандидат економічних наук, доцент кафедри міжнародних відносин ДВНЗ «УжНУ»
Рецензенти:
Мікловда В.П. – член-кор. НАН України, доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри економіки підприємства ДВНЗ «УжНУ»
Даньків Й.Я. – кандидат економічних наук, професор, завідувач кафедри обліку і аудиту ДВНЗ «УжНУ»
Рекомендовано до друку редакційно-видавничою радою ДВНЗ «УжНУ»
протокол № __ від _________2014 р.
Рекомендовано до друку вченою радою ДВНЗ «УжНУ»
протокол № _ від _________2015 р.
ISBN ___-___-____-__-_ © А.Є. Кальницький, 2016
© Видавництво УжНУ «Говерла», 2016
ЗМІСТ
ТЕМА 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ 5
Сутність проектної діяльності 5
Цілі та процеси управління проектами 11
Управління проектами як специфічна галузь менеджменту 16
ТЕМА 2. ОБҐРУНТУВАННЯ ДОЦІЛЬНОСТІ ПРОЕКТУ 23
2.1. Розробка концепції проекту 23
2.2. Сутність та структура проектного аналізу 29
2.3. Показники ефективності проектного аналізу 35
ТЕМА 3. ОСНОВНІ ФОРМИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПРОЕКТІВ 43
3.1. Базові засади створення організаційної структури проекту 43
3.2. Основні форми проектних структур 45
3.3. Переваги та недоліки матричної організаційної структури 48
3.4. Внутрішні організаційні структури у великих проектах 52
ТЕМА 4. ЗАГАЛЬНІ ПІДХОДИ ДО ПЛАНУВАННЯ ТА КОНТРОЛЮ ПРОЕКТІВ 57
4.1. Планування реалізації проекту 57
4.2. Розробка проектно-кошторисної документації 70
4.3. Матеріально-технічна підготовка 74
ТЕМА 5. СТРУКТУРИЗАЦІЯ ПРОЕКТУ. СІТКОВЕ ТА КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТІВ 78
5.1. Сутність і функції структуризації проекту 78
5.2. Односпрямована структуризація створення робочої структури проекту 79
5.3. Двоспрямована структуризація та кодування проекту 84
5.4. Трьохспрямована структура проекту 87
5.5. Загальна характеристика і види сіткових графіків 89
5.6. Сіткове планування в проектах 93
5.7. Переваги і додаткові можливості графіків передування 103
5.8. Сіткове планування в умовах невизначеності 106
5.9. Календарне планування проектів 110
ТЕМА 6. ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ, ВИТРАТ І БЮДЖЕТУ ПРОЕКТУ 114
6.1. Фінансування проекту 114
6.2. Розробка кошторису проекту 124
6.3. Розроблення бюджету проекту 129
ТЕМА 7. КОНТРОЛЬ ЗА ВИКОНАННЯМ ПРОЕКТУ 134
7.1. Модель планування і контролю проекту 134
7.2. Методи аналізу виконання проекту 136
7.3. Прогнозування остаточної вартості проекту 139
7.4. Звітування і контроль за змінами 141
ТЕМА 8. УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТНИМИ РИЗИКАМИ 148
8.1. Розподіл ризиків у проектних контрактах 148
8.2. Інструменти захисту інтересів замовника проекту 154
8.3. Інструменти захисту інтересів виконавця 161
ТЕМА 9. УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ПРОЕКТУ 168
9.1. Концепція управління якістю проекту 168
9.2. Система норм і стандартів 170
9.2. Управління забезпеченням якості проекту 178
ТЕМА 10. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОВЕДЕННЯ ТОРГІВ ЗА ПРОЕКТАМИ 181
10.1. Загальні положення 181
10.2. Класифікація торгів 184
10.3. Функції учасників торгів 188
10.4. Порядок проведення підрядних торгів 190
ТЕМА 11. УПРАВЛІННЯ ЗАКУПІВЛЯМИ 200
11.1. Поняття закупівлі й контракту 200
11.2. Планування закупівель 204
ТЕМА 12. МОНІТОРИНГ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ 213
12.1 Загальна характеристика автоматизованих систем управління проектом 213
12.2. Модель проекту в автоматизованих системах управління проектами 218
ТЕМА 1
Загальна характеристика управління проектами
Сутність проектної діяльності
Управлінська діяльність будь-якого господарюючого суб’єкта (підприємства, організації, фірми) через проекти здійснюється в багатьох країнах світу, і такий підхід уже довів свою здатність істотно підвищувати ефективність управлінських рішень. Вітчизняна практика проектування зазвичай відносила до проектів науково-дослідну, проектно-конструкторську та архітектурно-будівельну діяльність, оскільки під проектом розумілася сукупність документів, розрахунків, креслень, необхідних для створення будь-яких виробів чи споруд. Сучасне тлумачення проекту виходить за ці межі і в широкому розумінні включає всі види діяльності.
Наприклад, діяльність, якою можна управляти як проектом, — це проведення телевізійного шоу, організація молодіжного фестивалю, видання журналу, запровадження дистанційного навчання у конкретному ВНЗ, створення соціальної служби для безпритульних, зміна іміджу політичного діяча, будівництво супермаркету тощо. Слово «проект» походить від латинського «projectum», яке утворилося із слів «pro» и «jacere» і означає «закинутий уперед».
У спеціальній літературі різноманітність визначень поняття «проект» (project) пояснюється передусім різними методологічними підходами. Наведемо кілька з них.
Проект — це:
будь-що, що планується чи замислюється, велике починання;
обмежена за часом і витратами система операцій (робіт), спрямована на досягнення низки обумовлених результатів/продуктів (задум необхідний для досягнення цілей проекту) на рівні вимог і стандартів якості (Основи професійних знань і система оцінки компетентності проектних менеджерів);
певне підприємство з початково окресленими цілями, досягнення яких означає завершення проекту (Зведення знань з управління проектами);
окреме підприємство з конкретними цілями, які часто включають вимоги до часу, вартості та якості результатів, що досягаються (Англійська асоціація проект-менеджерів);
певне завдання з визначеними вихідними даними й встановленими результатами (цілями), що обумовлюють спосіб його вирішення (Тлумачний словник з управління проектами).
Проекти зазвичай спрямовані на реалізацію змін. В управлінні проектами необхідно розрізняти поняття «проект»,«план», «програма», які іноді неправомірно ототожнюють.
План (plan) — це фіксація системи цілей, задач і засобів, які передбачають спрямовану зміну ситуації при передбаченому стані середовища.
Програма (programme) — це сукупність взаємопов’язаних проектів (які виконувались у минулому, тих, які виконуються сьогодні та запланованих), а також комплекс організаційних змін, об’єднаних загальними цілями і спрямованих на досягнення конкретної комерційної вигоди. Програма — це низка пов’язаних один з одним проектів, управління якими координується для досягнення переваг і ступеня керованості, що є неможливим при управлінні ними окремо. Виконання окремого проекту в складі програми може не давати відчутного результату (доходу), у той час як реалізація всієї програми забезпечує максимальну ефективність (прибуток). Часто програму розглядають як один великий проект (multiproject або macroproject). Але, на відміну від проекту, програма не обов’язково повинна мати дату завершення.
Для успішного здійснення проекту необхідно виділити його основні ознаки, які дозволять менеджерам використати необхідний інструментарій для реалізації проекту:
спрямованість на досягнення конкретної мети;
координоване виконання пов’язаних між собою дій;
обмеженість у часі виконання, визначеність певної дати початку і закінчення;
наявність певного бюджету (фінансового, матеріального тощо);
певною мірою неповторність, унікальність.
Загалом саме ці п’ять ознак, або характеристик, відрізняють проекти від інших заходів, планів, програм, ініціатив. Кожна з перелічених характеристик має важливий внутрішній зміст. Розгляньмо їх детальніше.
Спрямованість на досягнення мети. Проекти спрямовуються на досягнення певних результатів — іншими словами, на досягнення мети. Саме ця мета є рушійною силою проекту, і всі зусилля, що докладаються до його планування та реалізації, спрямовані на її досягнення. Проекти мають численні ієрархічні цілі. Основною метою, наприклад, проекту, пов’язаного з програмним забезпеченням для комп’ютера, може бути розроблення складної системи управління базами даних. Проміжною метою може бути тестування системи в процесі розроблення для налаштування програм, а метою нижчого рівня — визначення дат, коли працівники, що розробляють проект, звітуватимуть про свої результати на оперативній нараді.
Зорієнтованість проектів на досягнення мети надає величезний внутрішній потенціал для управління ними. Передусім це передбачає необхідність точного визначення й формулювання цілей, від вищого рівня — до нижчого, до найпростіших речей. Водночас проект можна розглядати як процес досягнення ретельно обраних цілей, просування проекту на шляху його реалізації пов’язане з покроковим досягненням цілей дедалі вищого рівня, поки, нарешті, не буде досягнута кінцева мета.
Координоване виконання пов’язаних між собою дій. Сама сутність проектів визначає складність їхнього втілення в життя. Проекти потребують виконання численних завдань, жорстко або гнучко взаємопов’язаних: деякі проміжні завдання не можуть реалізовуватися, доки не завершені інші завдання; інші завдання мають виконуватися паралельно і т.п. Якщо порушується синхронізація виконання різних завдань, весь проект може опинитися під загрозою провалу. Якщо поміркувати над цією характеристикою проекту, стає зрозумілим, що він є системою, тобто цілим, яке складається з пов’язаних між собою частин. Протягом останніх десятиліть фахівцями з управління проектами розроблено спеціальні методики роботи з системами. Зведені разом, ці методики становлять системний аналіз. Керівник проекту, який опанував основні методи системного аналізу, може ефективно використовувати ці знання для реалізації проектів.
Часові рамки проекту. Проекти виконуються протягом певного проміжку часу (хоча інколи керівникам проектів, що обстоюють виконання початкових графіків, здається, що проект не буде завершено ніколи) і мають більш-менш чітко окреслені початок і закінчення. Проект вважається завершеним, коли досягнуто його основні цілі. Під час виконання проекту значні зусилля спрямовані саме на те, щоб його завершити у намічений термін. У цьому допомагають графіки, де зазначається час початку і закінчення робіт, які передбачаються проектом. Слід звернути увагу на те, як це відрізняється від циклів виробництва продукції. Випуск товарів не є обмеженим у часі і залежить лише від наявності та рівня попиту. Коли попит зникає, закінчується і виробничий цикл, тому традиційні процеси виготовлення продукції не можуть бути віднесені до проектів.
Наявність бюджету. Проектна діяльність, спрямована на отримання певного результату в заданий проміжок часу, не може відбутися без використання певних ресурсів (матеріальних, людських, фінансових). Тому невід’ємною рисою проекту є наявність бюджету, який виділяється на забезпечення ресурсних потреб фінансування проекту, що відповідають його масштабам, змісту і термінам виконання.
Унікальність. Проекти — це певною мірою неповторювані та одноразові заходи. Водночас рівень унікальності може значно коливатися залежно від особливостей проекту. Скажімо, якщо йдеться про зведення п’ятдесятого будинку у стилі «стандарт» за програмою житлової забудови, то рівень унікальності цього проекту досить скромний. Базові елементи такого будинку ідентичні елементам тих сорока дев’яти будинків, що їх було зведено раніше. Проте основні елементи унікальності можуть відбиватися у специфіці земельної ділянки, де розташовується будинок, у рішенні облаштувати нову систему опалення і вентиляції або у необхідності працювати з новою бригадою фахівців і т. ін.
Суть проектного менеджменту полягає в управлінні цілями організації, що дозволить компанії бути успішною в конкурентній боротьбі, швидко реагувати на зовнішні і внутрішні зміни, заощаджувати час і гроші. Саме ці три моменти: час, бюджет і якість робіт знаходяться в центрі уваги керівника проекту. Проектна тріада (час, бюджет і якість робіт) є основними обмеженнями, що накладаються на проект. Відповідно до загальноприйнятих принципів управління проектами вважається, що ефективне управління термінами робіт є ключем до досягнення усіх трьох показників. Часові обмеження проекту є найкритичнішими. Там, де терміни виконання проекту суттєво затягуються, дуже ймовірними наслідками є перевитрата засобів і недостатньо висока якість робіт. Тому в більшості методів управління проектами основний акцент робиться на календарному плануванні робіт і контролі за дотриманням календарного графіка. З трьох основних обмежень найскладніше контролювати якість заданих результатів проекту. У технології управління проектами розроблено низку методик та інструментів, покликаних допомогти керівникам проектів управляти обмеженнями на проект; зокрема це методи побудови і контролю календарних графіків робіт, формування фінансового плану (бюджету) проекту, управління людськими і матеріальними ресурсами тощо.
Щоб отримати прибуток від реалізації проекту, необхідні ефективна координація й управління, які зможуть забезпечити прийняття правильних рішень у потрібний час при повному усвідомленні наслідків.
Управління проектом — це діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях за часом, коштами (і ресурсами), а також якістю кінцевих результатів проекту.
Управління проектами — це процес управління командою, ресурсами проекту за допомогою спеціальних методів та прийомів з метою успішного здійснення поставленої цілі.
Управління проектом — це синтетична дисципліна , що об’єднує спеціальні та надпрофесійні знання. Фахівці Інституту управління проектами (США) запропонували таке трактування терміну «управління проектом»: це мистецтво керувати й координувати людські та матеріальні ресурси протягом життєвого циклу проекту, застосовувати системи сучасних методів і техніки управління та мінімізації ризиків для досягнення визначених у проекті результатів за складом і обсягами робіт, вартістю, часом, якістю та задоволення учасників.
Господарюючі суб’єкти у сучасному динамічному світі проектів розвиваються, стають більш зрілими і отримують вигоди від цього у вигляді визнання, авторитету, впливів тощо. Для того, щоб допомогти їм оцінювати і розвивати свої можливості щодо ефективної реалізації проектів, Американським інститутом управління проектами (PMI) був запропонований стандарт OPM3 (Organization Project Management Maturity Mode) — Модель організаційної зрілості управління проектами. Виділяють три рівні зрілості суб’єктів господарювання, які запровадили управління проектами (стандарт OPM3):
управління проектами (PM3 = Project Management Maturity Model);
управління програмами і проектами (P2M3 = Programme and Project Management Maturity Model);
управління портфелями, програмами і проектами (P3M3 = Port folio, Programme and Project Management MaturityModel).
Компанія може перейти на новий рівень зрілості тільки після освоєння попереднього рівня, тобто для того, щоб якісно управляти портфелем проектів, необхідно спочатку освоїти управління проектом і програмою.