1. Понятие и направления развития организационного поведения.

2. Становление организационного поведения как научной дисциплины.

3. Система организационного поведения и ее структура.

4. Персональное развитие в организации.

5. Поведенческий маркетинг.

6. Компетенция персонала.

7. Управление поведением индивидов внутри организации.

8. Циклическая природа управления.

9. Информационная подготовка и принятие управленческого решения.

10. Запуск управленческого решения и его организационное исполнение.

11. Контроль за исполнением и оценка конечных результатов.

12. Понятие и законы лидерства.

13. Истоки и классические исследования лидерства.

14. Основные качества лидера.

15. Виды лидеров.

16. Типы лидерства

17. Стили лидера, стили управления.

18. Авторитете руководителя, харизма.

19. Понятие группа. Определение малой группы.

20. Типология групп.

21. История исследования групп в менеджменте.

22. Хоторнские исследования.

23. Понятие команда. Роли и обязанности членов команд.

24. Различия между работой в группе и в команде.

25. Типы команд. Факторы, влияющие на формирование команд.

26. Формы внутри командного культурного контекста (комбинат, клика, кружок, команда).

27. Этапы развития команды.

28. Процесс коммуникации.

29. Виды коммуникаций. Классификация коммуникаций.

30. Барьеры на пути эффективных коммуникаций.

31. Коммуникационные сети.

32. Понятие, причины и динамика конфликта.

33. Типы конфликтов.

34. Управление конфликтами.

35. Стресс.

36. Понятие и сущность мотивации.

37. Пирамида потребностей Маслоу.

38. Теория удовлетворенности работой Херцберга.

39. Теория приобретённых потребностей МакКлелланда.

40. Теория двух факторов Альдерфера.

41. Теория ожидания Врума.

42. Теория справедливости Адамса.

43. Мотивационная модель Портера-Лоурера.

44. Теория трудовой мотивации.

45. Когнитивные теории мотивации

46. Сущность карьеры.

47. Жизненный цикл работника как объекта управления.

48. Состав и содержание карьеры работника.

49. Управление карьерой работника

50. Эффективность карьеры.

51. Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компании.

52. Модели межкультурных различий.

53. Адаптация организации в межкультурной среде.

54. Маркетинг рабочих мест.

55. Анализ работ.

56. Описание рабочего места.

57. Программы ваполнения.

58. Маркетинг рабочих мест.

59. Анализ работ.

60. Описание рабочего места.

61. Программы выполнения.

1. Понятие и направления развития организационного поведения. Современные изменения в окружающей среде, внедрение информационных технологий, при­знание существующего многообразия работников и управление ими привели к изменению парадигмы управления. Новый подход - признании первенства личности в организации, ее знаний, навыков для эффективной деятельности. Сегодня работодателю знания становятся намного нужнее, чем про­стая исполнительская дисциплина. Умение учиться начинает цениться выше преданности. Появляется новый тип организационно­го контракта, имеющий характер коммерческого партнерства: стороны обязуются взаимодействовать до тех пор, пока это выгодно каждой из них, но сотрудничать с максимальной отдачей в виде творчества со сто­роны работника и создания условий для этого творчества со стороны орга­низации. В результате меняются отношения внутри организации, в них усиливается рыночная составляющая (компонента), которая представ­ляет более жесткую форму взаимоотношений, требующую адекватного поведения и работника, и работодателя.. Поведение индивидов существенно определяется целью и задачами, которые ставит перед собой организация, теми огра­ничениями, которые она накладывает на личность. Это означает разработку доступных, понятных и применимых методов, использование которых в управ­лении людьми позволит организации достигать своих целей с мак­симальной пользой. Люди — ценнейший ресурс организации, приводит к изменению поведенческих парадигм. Сущность ОП заключается в систематическом, научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функциониро­вание организации с учетом воздействия внешней среды. ОП пред­полагает изучение и формирование поведения индивидов, групп для достижения организацией поставленных целей и повышения эффек­тивности ее деятельности. ОП представляет собой мультидисциплину (кросс-дисциплину), поскольку использует принципы, методы, заим­ствованные из других дисциплин: теории организации, психологии, со­циальной психологии, менеджмента, управления персоналом. ОП: »мультидисциплина; »ориентирована на личность в организации; »сфокусирована на результативности; »учитывает воздействие внешней среды. Предметом ОП выступает взаимосвязь системы управления на всех уровнях с ориентацией на разработку результативных методов управ­ления в условиях конкурентной среды функционирования. ОП изучает отношения в системе управления на всех уровнях с ори­ентацией на разработку результативных методов управления в усло­виях конкурентной среды. При этом исследуются виды отношений: »кооперации; »власти и управления; »собственности; »непроизводственные. Методы исследования ОП: » опросы — интервью, анкетирование, тестирование — измерение уровня удовлетворенности трудом, организационным климатом коллектива, интервью могут проводиться и по телефону; » сбор фиксированной информации — изучение документов, су­ществующих в организации и регламентирующих деятельность работников и групп (устав организации, корпоративный кодекс поведения, контракты, должностные инструкции, положения о подразделениях); » наблюдения — изучение обстановки, состояния рабочего места, внешнего облика сотрудников в соответствии с требованиями организационной культуры; » эксперименты — проведение лабораторных или естественных эк­спериментов; » использование Интернета. Исследование ОП через Интернет имеет ряд преимуществ: 1) экономия ресурсов при проведении обследования: времени, средств и др. ресурсов; 2) возможность обеспечить большую точность за счет привлечения большего числа испытуемых; 3) легкость изменения методического инструментария на этапе раз­работки и апробации; 4) снижение влияния экспериментатора; 5) использование дополнительного программного контроля при вы­полнении заданий. Имеются и слож­ности - искажение информации. В целях снижения искажения данных используются следующие про­цедуры: одновременное проведение сравнений данных, полученных через сеть, с данными, полученными традиционным путем, а также с те­оретическими представлениями. В Интернет - исследованиях у испытуемых должна быть большая мотивация - » неэффективна прямая рассылка приглашения принять участие в исследовании по электронной почте, так как она может быть не воспринята; « прежде чем рассылать приглашение об участии в исследовании, необходимо взвесить, как оно будет оценено и воспринято пользо­вателями. ОП как новая научная дисциплина начала развиваться в 50-е гг. XXв. Термин «ОП» возник, когда произошло объединение нескольких на­правлений научных дисциплин, занимающихся изучением процессов, происходящих в организации, между организациями, между внутрен­ней и внешней средой. Наука об ОП подразделяется на основе ряда критериев на более специализированные предметы. Главными критериями являются: уровень агрегирования (обобщения) и анализа; специфические аспекты орга­низационной жизни; особенности, связанные с целями компаний, с про­дуктами или услугами; критерии деления организации на части и пр. Основными подходами исследования ОП в настоящее время явля­ются прагматический, культурологический и институциональный

2. Становление организационного поведения как научной дисциплины. Во все века люди понимали особую роль человеческих отношений в управлении жизнью на Земле. Почти 4000 лет назад египтянин Птаххотеп написал свое «Поучение» об управлении людьми. В начале ны­нешней эры выдающийся писатель, философ и государственный деятель Луций Сенека сделал попытку определить контуры науки, которая должна заниматься управлением душой человека и назвал эту науку «психаго-гикой».

Попытки понять человеческое поведение предпринимались в русле астрологии, теологии, философии, литературы.

Коренной перелом - первая половина 20 века.

Предпосылки:

1. становление психологии как самостоятельной науки; 1879 г. Вильгельм Вундт (основал первую лабораторию для экспериментального изучения психических явлений).

2. «доктрина человеческих отношений» Элтона Мэйо.

Доктрина человеческих отношений. Решающая роль в трудовой активности принадлежит психологическим факторам. Они основываются на рациональном и иррациональном, влечениях и глубинных инстинктах. Настроения, чувства работников - не только следствие развития их индивидуальной психики, но и продукт воздействия групповой, коллективной психологии, результат морально-психологического климата трудо­вого коллектива. В центре внимания доктрины - проблемы групповых отношений, коммуникационных барьеров, конфликтов и сотрудничества. Значительную часть конфликтов между человеком и организацией можно устранить, если более полно удовлетворить социальные и психологические потребности личности.

1959 г. Гордон и Хауэл. Новая учебная дисциплина «организационное поведение». Она интегрирует соответствующие области общей, социальной, экспериментальной психологии, психологии управления, теории организации, социологии, политологии, антропологии и использует достижения философии, логики, риторики, педагогики, этики, права, морали, искусства, религиозных конфессий.

Теория организационного поведения постоянно развивается. Особенности ОП в современном мире определяют четыре группы изменений: рабочей силы, ожиданий клиентов, организаций и процессов управления.

3. Система организационного поведения и ее структура. Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, создание, распространение и внедрение системы организационного поведения. Такие системы существуют в каждой организации, но в различных формах. Общую схему системы организационного поведения можно представить в виде рис. 2.

Рис. 2. Структура системы организационного поведения

Основная задача систем организационного поведения состоит в определении важнейших человеческих и организационных факторов, оказывающих влияние на достижение целей поставленных организацией, и создании условий для эффективного управления ими. Фундамент системы организационного поведения в каждой конкретной организации образуют основные убеждения и намерения людей, объединяющих свои усилия для ее создания руководителей и управленцев.

Философия организационного поведения организации – это комплекс предположений и убеждений руководителей и управленцев организации относительно реального состояния дел компании и задач ее производственной деятельности, а также возможной идеальной системы.

4. Персональное развитие в организации. Персональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Если присмотреться к тому, как выстраиваются корпоративные учебные программы, достаточно быстро станут очевидными два момента. Первое - в корпоративных обучающих программах акцент делается на профессиональное обучение и развитие, хотя в действительности рост эффективности менеджера и сотрудника зависит не только от уровня профессиональных знаний и навыков, но и от его персональных качеств, которые также требуют развития. Второе - корпоративное обучение осуществляется в отрыве от реальной практики обучающихся, хотя 80-ю процентами наших реальных навыков мы обязаны именно практике, а не теоретическому обучению. Именно в силу данных причин, накопление современных знаний далеко не всегда приводит к реальным изменениям и росту эффективности бизнеса.

Для того, чтобы действительным образом интегрировать развитие организации и развитие персонала для целей роста эффективности бизнеса необходимы 4 аспекта.

1. Профессиональное обучение необходимо интегрировать в рабочие процессы организации, используя такие технологии как «обучение действием» , коллегиальное управление и т.п.

2. Необходимо дополнять профессиональное обучение и развитие условиями для персонального развития. Персональное развитие не является заботой только лишь индивида, оно становится залогом успешного развития организации, и в будущем эта тенденция будет возрастать.

3. Для создания условий персонального развития необходимо расширять спектр используемых форм и методов обучения. Среди таковых можно назвать: коучинг, биографические курсы, творческие курсы.

4. Процесс интеграции развития людей и организации должен начаться с топ менеджеров организации и постепенно охватить всех работников организации.

Реализация подхода «Интегрированное развитие персонала» осуществляется поэтапно, в виде последовательных витков, постепенно вовлекающих в этот процесс все более широкие слои персонала.

Первый виток процесса, связан в первую очередь с созданием условий для развития менеджеров и предполагает реализацию 4-х последовательных шагов.

1. Осознание потребности компании в развитии менеджеров - определение содержательного контекста процесса

2. Планирование этапов процесса развития менеджеров - исследования, определение форм и методов реализации процесса

3. Реализация процесса развития менеджеров - решение проблем и формирование новых организационных процессов, освоение новых форм и методов работы, формирование навыков и развитие способностей

4. Мониторинг процесса развития менеджеров - регулярная оценка достижений в ракурсе содержательном и персональном.

5. Новый виток процесса

Есть еще один очень важный момент, на который стоит обратить внимание, когда речь идет о формировании в компании условий для развития персонала. По аналогии с возрастными закономерностями, в первую очередь следует формировать условия для роста профессиональной компетентности, и по мере овладения профессиональной областью, можно начинать двигаться в направлении развития социальных компетенций и навыков саморазвития. Менеджер любого уровня должен в первую очередь стать профессионалом в области управления, и только после этого можно начинать использовать более мягкие технологии обучения и развития, рассчитанные на высокий уровень самосознания.

Второй важный момент, на который следует обратить внимание - это то, что по мере овладения темой собственного развития человек становится способным помогать в этом другим. Следовательно, если мы хотим, чтобы менеджеры в нашей компании выступали по отношению к подчиненным не только как организаторы, контролеры, но и как наставники, способные растить людей, важно сформировать у менеджеров полезную привычку - работать над собой.

5. Поведенческий маркетинг. в деятельности организации — это деятельность по управлению поведением индивидов, групп и организации в целом при их взаимодействии с субъектами рынка на основе принципов маркетинга.

Поведенческий маркетинг ориентирует деятельность всех структурных элементов организации на рыночные потребности. Поведенческий маркетинг определяет рынок как взаимодействие всех факторов окружающей среды, влияющих на результаты деятельности организации.

Предвидеть развитие ситуации, адаптироваться к изменениям — значит развиваться, конкурировать, добиваться успеха. Успешное существование возможно только с учетом сложнейших переплетений изменчивых внешней и внутренней сред организации, глобальных тенденций развития общества. Менеджмент — это системный, комплексный, мировоззренческий подход к управлению организациями. Маркетинг, являясь интегрирующей функцией менеджмента, обеспечивает комплексность использования отдельных управленческих действий и инструментов в процессе рыночной деятельности организации. Данный принцип предполагает отказ от понимания маркетинга как суммы дискретных акций по продвижению на рынок товаров и услуг.

Поведенческий маркетинг оказывает значительное влияние на организационное поведение, что отражается в системе взаимоотношений организации:

• во внешней среде (с потребителями, поставщиками, посредниками, конкурентами, партнерами, собственниками, органами управления, общественностью);

• во внутренней среде (внутриличностные, межличностные, межгрупповые, личност- но-групповые, внутриорганизационные отношения).

Маркетинговый подход в организационном поведении реализуется на основе ситуационного подхода, т.е. с учетом синергетического взаимодействия (в каждый момент) всех факторов внешней и внутренней среды организации.

В основе поведенческого маркетинга лежит клиенто-ориентированная идеология, определяющая поведение персонала и организации в целом.

6. Компетенция персонала. Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников). В данном понимании компетенции используются при оценке персонала.

Совокупность компетенций; наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области называют Компетентностью (от англ. competence).

Уровни компетенций

В зависимости от смыслового объема компетенции могут иметь уровни.

Компетенции без уровней – модель, охватывающая виды работ с простыми стандартами поведения. Она имеет один перечень индикаторов для всех компетенций. Здесь все поведенческие индикаторы неисключительно относятся ко всем функциональным ролям.

Компетенции по уровням – модель, описывающая широкий спектр работ с различными требованиями к их выполнению. Поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции представляют собой отдельные списки (уровни). Это позволяет под одним заголовком представлять несколько разных компетенций, обеспечивая удобство практического использования модели компетенций при необходимости охвата широкого спектра функциональных ролей. Введение уровней компетенций позволяет более адекватно оценивать персональные компетенции, не усложняя структуру идеальных компетентностных профилей.

Виды компетенций

Различают следующие виды компетенций:

• Учебно-познавательная компетенция — это совокупность умений и навыков познавательной деятельности. Владение механизмами целеполагания, планирования, анализа, рефлексии, самооценки успешности собственной деятельности. Владение приемами действий в нестандартных ситуациях, эвристическими методами решения проблем. Владение измерительными навыками, использование статистических и иных методов познания.

• Информационная компетенция — это способность самостоятельно искать, анализировать, отбирать, обрабатывать и передавать необходимую информацию.

• Коммуникативная компетенция — это владение навыками взаимодействия с окружающими людьми, умение работать в группе. Знакомство с различными социальными ролями.

Компетенции в оценке персонала

Компетенции используются при оценке персонала компании. В этом случае совокупность компетенций представляет собой Модель Компетенций, описывающих качества, необходимые персоналу в данной компании для того, чтобы быть успешными. Можно выделить корпоративные компетенции — необходимые всем сотрудникам компании, менеджерские компетенции — необходимые руководителям компании (всем или только определённого уровня), а также специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определённой категории сотрудников (например: менеджеры по продажам).

На основе модели компетенции построен такой метод оценки как ассессмент-центр. Также в практике используются интервью по компетенциям.

Типичная ошибка, связанная с оценкой компетенции кандидата^[1], когда рекрутер пристально оценивает зону «может» и вообще не оценивает зону «хочет». В результате, мы берем человека — протестированного, выполнившего пробное задание, и... при этом получаем вялого, плохо работающего сотрудника. А почему? Да просто он не хочет работать, его мотивация не соответствует принятым в компании стандартам. Разберемся, что входит в зону «хочет». 1. «Нравится» Старайтесь брать на работу людей, которым искренне нравится большая часть того, что они могут делать. Это легко проверить методом «три плюса и три минуса». Например, если человек не любит публично выступать, он не будет хорошо выступать. Мы все, даже если мы очень порядочные и ответственные — хотим побыстрее отделаться от того, что мы не любим. И наоборот, мы можем быть креативными, мы самореализуемся, мы трудимся, как заведенные только тогда, когда нам нравится наше занятие. Давать сотрудникам делать то, что им нравится — это отличная мотивация. 2. «Выгоды» - материальные (деньги, бонусы); - нематериальные (престиж, статус, признание, отношения в коллективе, отношения с руководителем); - витальные (все, что связано с физическим комфортом, здоровьем, безопасностью). Хорошей, является та мотивация кандидата, которая соответствует возможностям компании. Мотивация сама по себе не может быть хорошей или плохой. Если для человека главный мотив — деньги, то это будет великолепный работник для компании, которая платит больше других, где есть возможность влиять на зарплату с помощью своих результатов. И в то же время — это будет отвратительный работник, который быстро уйдет, если компания платит ниже среднерыночного. Если зарплаты в вашей компании невысокие, но у вас великолепный коллектив, то возьмите на работу того, для кого важны отношения в коллективе. 3. «Ценности» Ценности кандидата не должны противоречить ценностям компании. В противном случае неизбежен конфликт. Всегда учитывайте это при приеме на работу. Этика и практика Проактивность взамен реактивности — таким принципом должен руководствоваться HR-менеджер. Оценивайте компетенцию кандидата не только в настоящий момент, но и то, как она будет проявляться через год-два-три. Например, инновационность — это хорошо или плохо? Все зависит от того, что будет в будущем. Если сотрудник будет все время сталкиваться с инновациями — это хорошо. Если ему предстоит столкнуться с рутиной, он будет демотивирован и уйдет. Практически, нет хороших и плохих кандидатов и сотрудников: есть подходящие и неподходящие. Многие стереотипы в бизнес-практике могут оказаться неверными. Скажем, замечательный, добрый, позитивный человек будет отвратительным ревизором, т.к. такая работа неизбежно вызовет у него внутренний конфликт. В то же время недалекий или достаточно консервативный человек будет великолепен в роли сотрудника, выполняющего однотипные операции из года в год. А если он будет умным и ориентированным на карьерный рост, то он с этой работы уйдет. Придирчивость, занудство, негативное отношение к людям могут быть прекрасными качествами, допустим, для руководителя службы безопасности. Креативность абсолютно неуместна для кадрового делопроизводителя, но совершенно необходима для бренд-менеджера.

7. Управление поведением индивидов внутри организации. Реализация целей деятельности организации предполагает разработку определенной системы воздействия на сотрудников, т. е. управление их поведением.

Управление поведением – система мер для формирования принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет организации достичь поставленных целей в заданные сроки и с допустимыми затратами.

Модели поведения персонала – формы (образ) поведения сотрудников для достижения организацией поставленных целей.

Управление поведением осуществляется в несколько этапов (рис. 12.3.1).

На первом этапе осуществляется выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью, необходимых для реализации принятой стратегии деятельности: определяются ключевые формы поведения, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации.

Модели эффективного поведения создаются в соответствии с принятой стратегией управления организацией. На первом этапе выявляются основные формы поведения, которые оказывают существенное воздействие на деятельность всей организации, определяются 15-20 % поведенческих событий, которые в данной сфере деятельности обеспечивают 70-80 % результатов работы. Анализ целей деятельности организации, способов их реализации, возможностей персонала позволяет сформулировать модели привлекательного поведения.

Второй этап – аудит поведения. Поведенческий аудит – анализ каждого вида деятельности по количественным и качественным составляющим элементам. Рассматриваются только те формы поведения индивида, которые напрямую связаны с его трудовой деятельностью:

• медлительность или сноровка, отсутствие на рабочем месте или активная деятельность;

• конструктивные предложения или жалобы и др.

Личностные характеристики не рассматриваются.

Цель этапа – предоставить объективную информацию о ключевом поведении, наличии функциональных форм поведения, частоте появления дисфункционального поведения.

Функциональные виды поведения требуют положительного подкрепления, а дисфункциональные – негативного подкрепления или наказания.

Рис. 12.3.1. Механизм формирования поведения

Выявляются ключевые элементы поведения, характерные для конкретного вида деятельности (например, навыки продаж, уровень владения компьютером).

Дисфункциональные виды поведения – формы поведения, которые не способствуют эффективной деятельности организации, предполагают воздействия на работников для их предотвращения (например, количество допустимых ошибок при составлении документов, длительность отсутствия на рабочем месте.

Измерение поведенческих элементов у сотрудников, выполняющих соответствующие виды деятельности – определение величины поведенческих элементов. В поведении выделяют элементы, которые можно измерить, оценить количественно: выполнение определенных операций, отсутствие на рабочем месте, задержка на перерыве, перекуры, разговоры с коллегами.

На третьем этапе осуществляется разработка стратегии интервенции, т. е. разрабатывается перспективный план формирования требуемого поведения сотрудников. Задачей интервенции является упрочение и повышение частоты функциональных форм поведения и уменьшение дисфункциональных.

8. Циклическая природа управления. Управленческий цикл — это завершенная последовательность повторяющихся действий, направленных на достижение поставленных целей.

Управленческий цикл начинается с уяснения задачи или проблемы и заканчивается достижением определенного результата. После этого цикл управления повторяется. Частота его повторения определяется конкретным типом и природой управляемой системы. В социальных системах этот цикл повторяется непрерывно. Конечная цель управления системой может достигаться одним или несколькими циклами управления.

Циклическая реализация процессов позволяет устанавливать и фиксировать характерные черты, общие зависимости, единые закономерности процессов и обеспечивать на этой основе их рациональную процессуализацию и предвидение.

В характеристиках управленческого процесса используются также более узкие понятия:

-период, имеющий хронологическое значение;

- действия и операции — целостные и четко обособленные части процесса;

- процедура — определенная регламентированная последовательность осуществления процесса.

Основные этапы управленческого цикла:

1 Сбор и обработка информации, анализ, уяснение и оценка обстановки — диагноз.

2 Научно обоснованное предсказание наиболее вероятного состояния, тенденций и особенностей развития объекта управления на период упреждения на основе выявления и правильной оценки устойчивых связей и зависимостей между его прошлым, настоящим и будущим — прогноз.

3 Выработка и принятие управленческого решения.

4 Разработка системы мер, направленных на достижение поставленной цели — планирование.

5 Своевременное доведение до исполнителей поставленных задач, правильный подбор и расстановка сил, мобилизация исполнителей на выполнение принятого решения — организация.

6 Активация деятельности исполнителей — мотивация и стимулирование.

7 Получение, обработка, анализ и систематизация сведений о ходе реализации заданий, проверка того, насколько организация дела и результаты исполнения соответствуют принятым решениям, — учет и контроль.

Общий для 4-х последних этапов — обеспечение пропорционального и непрерывного функционирования всей системы управления путем установления текущих оптимальных связей между отдельными исполнителями — регулирование.

Данный алгоритм позволяет определить место каждого этапа в процессе управления, овладеть технологией и методикой, навыками и умением руководить коллективом. Строго последовательное расположение этапов показывает зависимость качества системы управления от каждого отдельного элемента и реализуемых функций. Начало выполнения очередного этапа не означает окончания предыдущего.

9. Информационная подготовка и принятие управленческого решения. Выработка и принятие решения, как и весь процесс управления, осуществляется в определенной последовательности и состоит из ряда этапов (стадий). В основе деления процесса подготовки и принятия решений на стадии лежит логика управленческой работы. Разные авторы подразделяют эту стадию процесса управления на различные этапы.

Мы будем придерживаться четырехэтапного разделения:

- определение проблемы и формулирование цели;

- информационная подготовка решения;

- разработка вариантов решения и их оценка и обоснование выбора лучшего в конкретных условиях;

- принятие (утверждение) решения.

Каждый этап в свою очередь подразделяется на подэтапы, операции, процедуры.

Этап выявления и формулирования проблемы.

Этап выявления и формулирования проблемы начинается с поиска и распознания проблемной ситуации, т.е. негативных отклонений в оперативной обстановке, что будет являться основанием для принятия решения. Данному процессу предшествует аналитическая работа в органах внутренних дел, в результате которой происходит выявление проблем, требующих решения.

Далее происходит анализ проблемной ситуации, который позволяет определить цель, общую стратегию решения. Для правильной постановки задач органу внутренних дел необходимо ранжировать все имеющиеся проблемы по степени их важности, актуальности, установив очередность их решения.

В результате анализа проблемной ситуации должна быть четко и ясно сформулирована проблема с указанием цели ее решения, под которой понимается желаемое состояние системы управления, отличное от существующего. Завершается этап предварительной постановкой задач по решению проблем.

Этап информационной подготовки решения включает: сбор и передачу данных, восприятие информации, анализ и оценку информации, точную формулировку задач.

Информация сопутствует всему процессу подготовки и принятия решения, но на различных этапах этого процесса она различается по цели и характеру. На данном этапе анализ информации обеспечивает уточнение и формулирование проблемы, установление причин и возможности ее решения. На его основе не исключено и принятие решения, если представляется возможным путем прямого управляющего воздействия решить проблему, т.е. устранить причины, обусловившие сбой в работе. Это особенно характерно для процессов оперативного управления, когда на основе информации, полученной в ходе непрерывного наблюдения за изменениями оперативной обстановки, при обнаружении негативных отклонений в работе органа внутренних дел руководство принимает решение по устранению этих отклонений.

Этап разработки вариантов решения, их оценки и обоснования выбора лучшего в конкретных условиях состоит из разработки вариантов (проектов) решения, определения критериев для выбора лучших вариантов, анализа вариантов решений и прогноза предпочтительности вариантов, выбора лучшего из них, его согласования.

На основе анализа собранной информации составляется проект решения или, в идеале, несколько альтернативных проектов решения проблемы.

Любой предполагаемый вариант при условии, если он позволяет достичь цели и не выходит за пределы существующих материальных, финансовых, кадровых и иных ограничений, следует признать необходимым для включения в число вариантов для выбора лучшего решения.

На рассматриваемом этапе максимально полно формулируются все составные части решения цели, задачи и содержание проекта решения. Изучаются пути и средства достижения намеченных целей. Учитываются имеющиеся у системы возможности фактической реализации решения. Прорабатываются вопросы взаимодействия и координации внутри и вне системы. Оцениваются возможные результаты деятельности в соответствии с данным вариантом решения.

Оценка вариантов решения должна проходить с учетом определенных критериев (количества и качества задействованных в реализации решения сил, средств, финансовых и иные ресурсов, временного фактора, степени приближения к цели или ее достижения и др.). Основным критерием оценки варианта решения должно служить соответствие намеченных мер общим задачам, стоящим перед органами внутренних дел и целям принимаемого решения. Наилучшим вариантом решения может быть признан тот, который характеризуется большей вероятностью достижения целей и не влечет отрицательных последствий.

Далее происходит согласование проекта, это весьма существенный и практически важный момент установления предпочтительности варианта управленческого решения.

Первый этап - диагностика проблемы

Этот этап включает в себя следующую последовательность управленческих действий:

1. Осознание и установление симптомов (показателей, маркеров) затруднений или проблем. Умение видеть, отличать, выделять ситуации, «требующие вмешательства», относится к числу важных профессиональных характеристик руководителя. Такими показателями, например, могут быть: низкая прибыль, плохой сбыт, невысокая производительность и плохое качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров. Симптомы обычно являются взаимодополняющими или комплиментарными, то есть вытекающими один из другого, имеющими тесную причинно-следственную связь.

2. Определение проблемы в общем виде - сокращение числа влияющих на проблему фaкторов и одновременно избегание немедленного (импульсивного) действия по устранению симптомов и их причин.

3. Выявление причин возникновения проблемы. Руководитель собирает и анализирует внутреннюю и внешнюю информацию, необходимую ему для понимания того, почему данная проблема «имеет место быть». Для этой цели он может использовать формальные методы, компьютерный анализ, приглашение консультантов, опрос сотрудников, неформальные беседы, личные наблюдения и многое другое, что позволит ему получить нужную информацию.

4. «Фильтрование» информации - проведение различий между неуместной и релевантной (относящейся к делу) информацией- по конкретной проблеме, людям, целям, временным рамкам.

5. Исключение информационных искажений психологического характера, к которым можно отнести скрытые мотивы и ошибки восприятия как сотрудников, так и самого руководителя.

Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения

Прежде чем выдвигать альтернативы принятия решения, необходимо обеспечить их реалистичность. Делается это путем выявления не зависящих от организации факторов (ограничений). Например, это могут быть нормативные акты, которые руководитель не в состоянии изменить, острая конкуренция, важные отношенческие особенности (невозможность уволить «священную корову») и т.д.

Помимо идентификации ограничений необходимо определить стандарты, пригодные для оценки альтернативных вариантов выбора - то есть критерии принятия решения.

Третий этап - определение альтернатив

Выявление всех возможных действий, способных устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. Эти действия и выступают в качестве альтернативных путей решения проблемы. Важно не допустить путаницы альтернатив и при этом рассмотреть максимально возможный спектр решений. В качестве альтернатив могут рассматриваться не только разнообразные действия, но и отказ от них, т.е. возможность бездействовать. Также грамотный управленец может делегировать определение вариантов решения тех или иных задач своим сотрудникам.

Четвертый этап - оценка выявленных альтернатив

На этом этапе проводится анализ каждой из выдвинутых идей, их сравнение, определение «плюсов» и «минусов», сильных и слабых сторон. Для этого может быть использован метод экспертной оценки.

Полезно определить не только достоинства и недостатки каждой из идей, но и предположить возможные их последствия. Используя выработанные на втором шаге критерии принятия решения, необходимо оценить возможные результаты каждой альтернативы. Если альтернатива не соответствует одному или нескольким критериям, ее нельзя рассматривать далее как реалистичную.

Пятый этап - выбор альтернативы

Этот этап, также называемый «выбор максимизированной альтернативы», по сути, и является принятием управленческого решения.

Важную роль при принятии управленческого решения играет точное определение самого момента его принятия и реализации. Здесь важны как объективные факторы (характеристики ситуации), так и интуиция руководителя, в основе которой лежит его успешный опыт принятия многочисленных управленческих решений и понимание динамики развития конкретной управленческой ситуации, по которой должно быть принято решение.

Для самого верного решения руководитель должен определить момент начала его реализации, а также в зависимости от складывающейся ситуации его оперативно корректировать, внося необходимые изменения и дополнения.

Завершающие этапы – реализация решения и обратная связь

На данных этапах задача руководителя заключается в оценке изменений, которые наступают в проблемной ситуации связи с реализуемым решением, то есть в определении, насколько они «вписываются в план» и меняют ситуацию в нужном, желательном направлении.

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. Обратная связь — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В том случае, если результат реализации управленческого решения позитивный, цикл управленческого решения завершается. Если он негативный, руководитель возобновляет цикл управленческого решения, возвращаясь на предыдущие его этапы.

10. Запуск управленческого решения и его организационное исполнение. В практике управления постоянно возникает еще одна критическая точка, которую должен преодолевать руководитель: ответственный настрой исполнителей на творческое выполнение заданий. В ней и происходит «запуск» управленческих решений. А критическая она потому, что решение может быть хорошо или плохо воспринято работниками. Если оно воспринимается с удовлетворением, то есть надежда, что «процесс пойдет». Если оно воспринимается без энтузиазма, есть опасение, что «процесс» может быть сильно нарушен. «Запуск» управленческого решения — это то же самое, что бросок бумеранга: если не поразишь цель, то бумеранг поразит тебя самого.

Успех реализации управленческих решений определяется тем, как подобраны исполнители: менеджеры и специалисты. Они могут быть подобраны как под руководителя, так и под решение задач. Они могут выступать как сплоченная команда профессионалов, а могут быть разобщены между собой по степени преданности руководителю.

При высокой кадровой культуре руководитель передает решения на исполнение сплоченной команде профессионалов, а при низкой — тем, кому доверяет лично, вне зависимости от профессиональной компетенции. Эти два подхода имеют свои положительные и отрицательные стороны: команда профессионалов исполнит его задание хорошо, но может не сохранить при себе коммерческую информацию, если конкуренты заплатят больше, а преданные ему лица сохранят коммерческую информацию втайне, но не всегда хорошо могут выполнить задание, если у них недостает профессионализма. Это противоречие решает каждый руководитель небольшой фирмы, но когда фирма разрастается, команда профессионалов становится нужнее.

«Запуск» управленческих решений может осуществляться в индивидуальном режиме, когда требуются усилия одного специалиста, которому поручается задание. А есть решения, которые требуют групповых усилий работников через организацию «деловых связок». Поэтому руководитель, обращаясь к работникам, всегда взвешивает, кто с кем будет сотрудничать и что из этого может получиться. Психологические эксперименты выявили пять различных способов поведения работников в их «деловых связках» при введении «сбойных» ситуаций:

1. «Проторенная дорожка» — недостаточная гибкость мышления и поведения, привязанность работников к тем ситуациям, в которых они привыкли работать.

2. «Это не страшно» — ожидание изменений к лучшему, несмотря на реальные признаки ухудшения результатов.

3. «Туда-сюда» — импульсивные колебания поведения в зависимости от случайного изменения ситуации.

4. «Как наметили» — следование первоначально избранной схеме поведения без корректировки ее на основе новой информации.

5. «Перестройка на ходу» — быстрый отказ от первоначальных намерений в связи с изменением условий и быстрое изменение поведения.

«Запуская» управленческое решение, руководитель мысленно отыгрывает, какие «деловые связки» работников могут нарушиться в «сбойных» ситуациях, а какие — сохранятся и преодолеют их. Поэтому в управленческое решение закладываются и соответствующие методы контроля, которые минимизируют управленческие риски. Руководитель, «запуская» управленческое решение, каждый раз взвешивает, насколько оно выполнимо, какие опасности его подстерегают. Поэтому-то ему так важно учитывать еще и индивидуально-типологические особенности работников.

Работник с «квадратными» психогеометрическими предпочтениями ориентирован на установку «должен». Он воспринимает задания, детально вникая в их суть, руководствуется инструкцией, любит планировать свое рабочее время, а поэтому инструктирование лучше организовать заранее. Он аккуратен, практичен, рационален, осторожен, трудолюбив, а значит, способен выполнить задание с минимальными отклонениями от ожиданий руководителя.

Работник с «треугольными» психогеометрическими предпочтениями ориентирован на лидерство. Его честолюбивые устремления, настрой на достижение успеха, на победу в соперничестве заставляют сосредоточивать все усилия на задании, которое выделит его среди остальных. Он быстро схватывает суть проблемы, действует уверенно, решительно, смело, в чем-то рискует, но напористо идет к цели. Ему можно поручать задания с большим диапазоном маневренности: отсекая второстепенное, он выйдет на главное.

Работник с сильной «прямоугольной» психогеометрической ориентацией чувствует неопределенность своего положения, иногда сам не зная, чего хочет. Его поведение непоследовательно, переменчиво; он не уверен в себе, нервозен, импульсивен, доверчив, рассеян, непунктуален, так как сильно сосредоточен на своих переживаниях и в поисках сочувствия может совершать неоправданные поступки. Если у работника обнаружились эти признаки, то ему трудно сосредоточиться на задании: оно его может увлечь только на время и только в том случае, если покажется интересным. Но он стремится познать свои возможности, хочет накапливать новый опыт, чтобы «сбросить» с себя «прямоугольные» качества.

Работник с психогеометрической ориентацией на «круг» прежде всего контактен: приятен в общении, хорошо понимает других, естественен в своих поступках и знает мнение своих коллег едва ли не по всем вопросам, может хорошо справляться с работой, которая зависит от его умения сохранять хорошие отношения со всеми.

Работник с «зигзагообразными» психогеометрическими предпочтениями склонен к изменениям, к новому повороту событий, к необычным решения проблемы. Он непрактичен, недисциплинирован, непостоянен, конфликтен, живет чувствами и интуицией больше, чем разумом. Он будет выполнять только то, что его «захватит», но в процессе исполнения заданий придет к своему собственному оригинальному решению.

Эти «фигурные» расшифровки, так или иначе совмещаясь в каждом работнике, являются константами делового поведения.

Именно они, в сущности, и создают конфликтную среду, особенно там, где руководитель с «квадратной» психогеометрической ориентацией сталкивается с «зигзагообразным» работником. И наоборот: психологическая несовместимость констант задает разное видение ситуаций в постадийном управленческом цикле, определяя и разные способы их решения. Это и создает «бумеранговый эффект» управления.

Этот эффект может быть негативным, если руководитель поручает исполнять решение работникам, не объясняя мотивы своего выбора. Тем самым он ставит их в положение слепых исполнителей своей воли. Может быть и такой вариант: руководитель, единолично принимающий управленческое решение, мотивирует его совсем не так, как ожидали работники, которым он поручает его исполнить. В подобной ситуации они зачастую критически обсуждают его решение, причем даже в том случае, когда решение принято удачно. Если же руководитель действительно ошибся, то ошибка воспринимается как подтверждение правоты подчиненных. А некоторые из них даже ждут этого, демонстрируя свою правоту и восполняя тем самым свои неудовлетворенные желания повлиять на принятие решений, особенно таких, которые затрагивают их лично. Скептическое отношение к ошибкам руководителя они переносят и на свою собственную работу, посредством которой это решение и выполняется. В такой ситуации у них никак не может формироваться ответственность за порученное дело.

Еще хуже, когда руководитель не считается с мнением подчиненных ему работников, которые по собственной инициативе предупреждают его о возможных отрицательных последствиях уже принятого решения. Если их ожидания подтверждаются, то они начинают настороженно относиться и другим его решениям, боясь попасть впросак, чтобы не оказаться в ситуации «без вины виноватые».

Иные варианты поведения возникают тогда, когда руководитель принимает решения совместно с подчиненными, но при доминировании своего мнения. Если он выслушивает их мнения только для того, чтобы их опровергнуть и доказать свое, то это поведение руководителя малоэффективно для их вовлеченности в работу. В результате подчиненные будут уверены, что его не переубедить, а поскольку он сам отвечает за свои решения, то пусть сам потом и разбирается.

Если же руководитель, принимая решение, корректирует свое мнение на основе высказанных предложений работников, то социально-психологический эффект такого поведения очевиден. Работники остаются в целом удовлетворены процедурой принятия решения, поскольку руководитель с уважением отнесся к каждому предложению. Если он имеет авторитет, то работники удовлетворены уже тем, что оказали ему необходимую помощь. В этом случае поведение руководителя и работников согласовано, поскольку беря на себя ответственность за принятое решение на основе взвешивания разных мнений, он дал им прочувствовать и их моральную ответственность за дело. В этом случае ему гораздо легче поручать задание своим подчиненным.

Может быть и такой вариант поведения руководителя, когда он принимает решение совместно с работниками, но при доминировании их мнения. Тогда он интегрирует все точки зрения, соглашаясь с общей позицией. Социально-психологический эффект такого поведения руководителя особенно велик, если он пользуется авторитетом. Работники удовлетворены тем, что их мнение ложится в основу принятия решения, и польщены тем, что оказали ему помощь в ситуации, требующей именно их интеллектуальных усилий. При такой расстановке сил поведение руководителя и подчиненных хорошо совмещается. Ответственность руководителя за принятое решение подкрепляется вовлеченностью работников в его «запуск»: они с большим желанием будут реализовывать решение, принятое на основе их мнения.

Все эти ситуации демонстрируют, что в практике «запуска» управленческих решений необходима организация «коммуникативного пространства» уже на стадии их принятия. Оно может деформироваться, искажаться, разрушаться, но может и стать средой, где управленческие решения реализуются наилучшим образом. Каждый руководитель организует эту среду в соответствии со своими предпочтениями

11. Контроль за исполнением и оценка конечных результатов. Контроль в менеджменте рассматривается в трех аспектах: контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций; контроль как принцип управления; контроль как завершающий процесс процедуры принятия управленческих решений. В данной главе курсовой работы контроль характеризуется как заключительный этап разработки и реализации решения.

Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует от том, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда судьба решения уже находится в критической точке. Проблема может оцениваться по критериям, не отражающим действительное состояние дел (например, в строительстве в качестве критерия используется показатель- освоение средств, вместо количества и качества выполненной работы). Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом [24].

Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.

Процесс контроля характеризуют три составляющие [11]:

содержательная (что выполняется в процессе контроля);

организационная (кем и в какой последовательности осуществляется);

технологическая (как производится).

Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях [36]:

диагностика состояния дел;

ориентирование;

стимулирование;

корректировка действий;

распространение передового опыта;

осуществление авторского надзора;

педагогическая функция;

правоохранительная функция.

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения. Ориентирующая направлена на указание ориентиров, то есть тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания. Стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора.

Надо иметь в виду глубокое заблуждение руководителей, считающих, что, чем чувствительнее санкции за упущения в работе, тем подчиненные лучше будут работать. Часто это побуждает к более изощренным формам сокрытия недостатков. Контроль важно нацеливать не только на выявление недостатков, но и резервов, на убеждение работников в недооценке и игнорировании потенциальных возможностей.

Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует «на месте», не откладывая в «долгий ящик». Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя.

Какой должна быть тактика руководителя в данной ситуации? Прежде всего, ему следует спокойно ознакомиться с результатами контроля, сопоставить их с исходным решением, если необходимо - внести коррективы и помочь подчиненным перестроить работу.

Такой подход, возможно, ущемляет честолюбие руководителя, зато он полезен для решения проблемы. Руководитель должен выбрать, что ему дороже: судьба принятого решения или иллюзорное удовлетворение честолюбивых амбиций ( часто такой выбор, к сожалении., бывает не в пользу дела).

В ходе проверки следует внимательно отнестись к крупицам передового опыта, в том числе у исполнителей, которые не все задачи одинаково хорошо решают. Передовой опыт изучается по ряду критериев [23]:

повторяемость успехов в работе, их устойчивость;

законность методов достижения лучших результатов;

конкретность условий, в которых методы работы достигают цели, а также противопоказания, при которых они неприемлемы.

Опыт может переноситься механически. Таким образом, в ходе контроля можно не только проверять, но и рекомендовать более рациональные методы выполнения работы, то есть распространять положительный опыт.

Авторский надзор - одна из функций контроля, в ходе которого автор не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае и педагогическую функцию.

Как говорилось ранее, контролю свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права.

Известны различные виды контроля и признаки их классификации. В качестве последних могут выступать особенности субъектов контроля, характер задач, взаимоотношения субъекта контроля с подконтрольным объектом, используемые методы и техника контроля, и др.

Так выделяют формальный, реальный, внутренний и внешний виды контроля (в специальной литературе по менеджменту в последние годы авторы чаще указывают три вида контроля: предварительный, текущий и итоговый).

В зависимости от субъекта различают государственный, ведомственный, а также общественный контроль, которые в свою очередь могут иметь подвиды. Их относят к общим, поскольку эти виды используются во всех сферах общественной и государственной деятельности.

При организации контроля необходимо учитывать следующее [42]:

. Выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, а также рассмотреть предложения по их устранению.

. Работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок.

К сожалению, не каждое предприятие или организация имеет четкую систему внутрихозяйственного контроля. Между тем она должна обеспечивать организационные, технические и экономические условия, гарантирующие принципиальность контроля. Одновременно контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, он должен включать в себя разнообразные формы и способы самоконтроля.

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля - установить, верно ли сформулированы цели и определены предпосылки и стратегия.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.

На предприятиях может осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной взаимодействия на базе автоматизированной системы связи между контролирующими органами и исполнителями. Информационное обеспечение такой системы содержит в банке данных сведения о состоянии деятельности объекта, о решениях, принимаемых руководством, а также о результатах их исполнения. Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля. Кроме этого автоматизированная система контроля может обеспечивать его внезапность, комплексность, оперативность выявления отклонений и внесения корректировок, не нарушая ритма работы предприятия и отдельных подразделений. Например, на одном из московских заводов внедрение системы контроля исполнительной дисциплины на базе ЭВМ в свое время позволило сократить долю нереализованных приказов (распоряжений) с 80% до 4-6%.

12. Понятие и законы лидерства. Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели, решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

• проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

• достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

• уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

• видение ситуации в целом;

• способность к коммуникациям;

• доверие сотрудников;

• гибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Лидер – это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа – таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: “Мой гений состоит в том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими”.

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, -- модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой -- от лидера требу-ется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

Лидерство - это процесс социальной организации и управления.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба - от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

13. Истоки и классические исследования лидерства.  Подходы и теории изучения лидерства

1. Подход с позиции личных качеств(1930-е гг.) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. Однако практикой наличие стандартного набора качеств, который приводит к достижению успеха во всех ситуациях, не подтверждено.

2. Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

3. Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

4. Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства — руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления.

Подход с позиции личных качеств

Исследование лидерства прошло несколько этапов. Первый характеризовался тем, что ученые пытались определить ка­чества, которыми должен обладать эффективный лидер.

Теория лидерских качеств (черт).«Теория черт» попыталась дать ответ на вопрос, какими свойствами должен обладать лидер как особый субъект деятельности. Ее сторонники (Л. Бернард, В. Бинхам, О. Тэд, С. Килбоурн и др.) считали, что лидером человека делают определенные психологические качества и свойства («черты»). Лидер рассматривался ими через призму ряда факторов: способности, достижения, ответственность, статус, ситуативные черты.Выделим основные качества, которые сторонники этой теории считали необходимыми для лидера:

• сильное стремление к ответственности и завершению дела;

• энергия и упорство в достижении цели, рискованность и оригинальность в решении проблем;

• инициативность;

• самоуверенность;

• способность влиять на поведение окружающих, структурировать социальные взаимоотношения;

• желание принять на себя все последствия действий и решений;

• способность противостоять фрустрации и распаду группы.

Однако теория лидерских качеств не дала значительных практических результатов. Оказалось, что примерно одина­ково успешные лидеры могут обладать сильно различаю­щимися и даже взаимоисключающими качествами. Кроме того, составленный исследователями список желательных качеств эффективного лидера чересчур длинный: на прак­тике ни один человек не обладает их полным набором. Вместе с тем в рамках данного подхода был сделан первый шаг и подведена научная база под осуществление процессов найма, отбора и продвижения персонала по личным качествам. Концепции личных характеристик находят отражение в различных программах оценки деловых качеств и развития работников. При всей своей занимательности, теории «героев» и «черт» мало продуктивны в научном отношении. Они позволяют красиво описывать яркий феномен, но не приближают проникновение в его суть. Несмотря на общее признание этого, теории такого рода продолжают множить число своих сторонников, создавать все новые списки необходимых лидерских качеств.

Поведенческий подход к изучению теории лидерства

Поведенческий подход акцентирует внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления.

Основные теории лидерства различают два возможных поведения лидера:

1. Поведение, ориентированное на человеческие отношения(уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала);

2. Поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой(при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала).

К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др.

Теория «X» и «Y» Д. МакГрегора. Д. Мак-Грегор разработал две теории организующего лидерства. Первая, так называемаятеория X, основана на предположении, что индивиды обычно пассивны, противостоят нуждам организации и, следовательно, их необходимо направлять и «мотивировать». Вторая,теория Y, основана на предположении, что люди уже обладают мотивацией и стремятся к ответственности, поэтому необходимо так их организовывать и направлять, чтобы они одновременно реализовывали и свои цели, и цели организации. Две эти теории отражали, по сути, два этапа развития организации.

«Двумерная модель лидерства» или «Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон. Деятельность лидера предполагает комбинирование двух фундаментальных составляющих: внимание к производству (деятельности коллектива) и внимание к людям (доброжелательный психологический климат в коллективе).

Позиции на решетке характеризуют типичные стили лидерского поведения.

Стиль 1.1. «Минимальное управление». В данном случае руководителем уделяется минимальное внимание и производству, и людям. Такое управление может быть оправдано только при наличии профессиональной управленческой команды, не требующей вмешательства руководителя.

Стиль 1.9. «Управление сельским клубом». Он ориентирован исключительно на человеческие отношения. В этом варианте людей не принуждают работать, а поощряют и поддерживают. Стиль может быть оправдан, когда решение производственных задач зависит от результата творческого человеческого общения.

Стиль 9.1. «Управление на основе задачи». Руководитель полностью сфокусирован на производстве и, по сути, является требовательным надсмотрщиком, который следит, чтобы планы выполнялись и люди делали только то, что им приказано. Все сбои в производстве рассматриваются как результат чьей-либо ошибки, соответственно, всегда должен быть найден и наказан виновный. Стиль 9.1 позволяет достичь высокой производительности, но на короткое время. Существование такой системы не может быть длительным без жесткой регламентации ее деятельности, в связи с этим зачастую сопровождается большой текучестью кадров.

Стиль 5.5 «Управление организацией людей» — промежуточный стиль, позволяющий добиться приемлемой производительности, предоставляя достаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих взаимоотношений. Такие лидеры следуют стандарту умеренного применения «кнута» и «пряника», справедливому, но твердому.

Стиль 9.9 предполагает высокое внимание и к производству, и к людям. В этом случае руководитель в группе «направлен» на интеграцию людей вокруг производства, он связывает человеческие отношения с решаемой задачей.

В отличие от стиля 5.5, стиль 9.9 пытается обнаружить лучшие и наиболее эффективные решения и ориентирован на достижение наиболее высокой производительности, в которую все участники вносили бы максимальный вклад и испытывали бы чувство удовлетворения от результатов деятельности. Использование этого стиля предполагает, что сотрудники ориентированы на работу и не нуждаются в особом контроле со стороны руководства.

Важнейший результат изучения лидерства Р. Блейком и Дж. Моутон состоял в том, что ими было показано: компетентному лидерству можно научиться. Это опровергло концепцию теории черт, отмечавшую важность лидерских качеств как врожденных характеристик, а также идею, положенную в основу ситуационного подхода, о том, что лидер не может изменять свой стиль руководства, а эффективен лишь в определенных ситуациях.

В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Задача организации представлялась не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.

Поведенческий подход заложил основы для классификации стилей руководства, направил усилия менеджеров на поиск оптимального стиля, однако уже в начале 1960-х гг. стал рассматриваться как ограниченный, так как не учитывал целого ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной ситуации.

Ситуационный подход в теории лидерства

Решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.

В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в результате анализа управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.

Ситуационная теория лидерства Ф. Фидлера. В основе ситуационной теории Ф. Фидлера лежит предположение, что эффективность лидера зависит от того, насколько его стиль взаимодействия с группой соответствует ситуации ее жизнедеятельности. «Бессмысленно говорить просто об эффективном лидере или неэффективном лидере, мы можем говорить только о лидере, который может быть эффективным в одной ситуации или неэффективным в другой». Автор выделяет два основных стиля руководства лидера:

1. Стиль, ориентированный на отношения. Лидер получает удовлетворение от хороших взаимоотношений с другими людьми (как подчиненными, так и вышестоящим начальством).

2. Стиль, ориентированный на успешное выполнение стоящих перед группой задач. Лидер чувствует себя более комфортно под четким руководством со стороны вышестоящего начальника.

Оба стиля руководства лидера могут быть эффективными в соответствующих ситуациях. В случае сложного задания, требующего творческого подхода, требуются привлечение коллектива к выработке оптимального варианта решения задачи, мобилизация их творческого ресурса. Поэтому более успешным оказывается руководитель, ориентированный на отношения. В случае, когда структура задания точно определена, время на его выполнение ограничено, а руководитель обладает сильной формальной властью, более успешным может оказаться руководитель, ориентированный на выполнение задания, даже если между ним и подчиненными сложились неблагоприятные взаимоотношения.

По мнению Ф. Фидлера, эффективные в каждом конкретном случае руководители не взаимозаменяемы, так как разного рода ситуации предъявляют различные требования к качествам лидера и стилю руководства, а лидеры не могут менять собственный стиль. В связи с этим менеджерская стратегия может заключаться или в подборе лидеров с соответствующим стилем, или в перестройке ситуации в соответствие со стилем лидерства руководителя.

Отождествление в ситуационной теории Ф. Фидлера понятий «лидер» и «руководитель» ограничивает понимание возможностей лидера.

Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара. Внимание авторов фокусируется прежде всего на подчиненных лидера. Согласно этой теории, успешность лидера зависит от соответствия его стиля лидерства зрелости членов руководимой им группы. Авторы выделяют два основных компонента зрелости:

- профессиональная зрелость — охватывает профессиональные знания подчиненных. Профессионально зрелый индивид обладает знаниями, навыками, способностями и опытом, позволяющими ему выполнять свои профессиональные задачи без чьего-либо руководства и указаний;

- мотивационно-психологическая зрелость — обусловлена желанием и мотивацией делать свою работу. Людям, зрелым психологически, не требуется внешняя стимуляция и поощрение, они мотивированы внутренне.

В соответствии с ними авторы характеризуют четыре уровня зрелости группы:

1. Члены группы не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. У них отсутствуют и профессионализм, и уверенность в своих силах.

2. Члены группы не способны, но хотят выполнить порученную работу. У них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки.

3. Члены группы способны, но не хотят выполнять работу, порученную им лидером.

4. Члены группы и способны, и хотят выполнять порученную работу.

Еще один компонент рассматриваемой теории состоит в выделении ориентации лидерства на задачу либо на людей. П. Херси и К. Бланшар рассматривают четыре специфических лидерских стиля, связывая их эффективность с уровнем зрелости членов группы.

1. «Указывающий» (сильная выраженность ориентации на задачу и слабая выраженность ориентации на людей). Лидер определяет роли подчиненных и указывает, что, как, когда и где делать. Стиль эффективен в ситуации 1 — «Члены группы не способны и не хотят нести ответственность за свою работу», а также в кризисных ситуациях, требующих быстрых, решительных действий.

2. «Подсказывающий» (сильная выраженность ориентации на задачу и сильная выраженность ориентации на людей). Стиль эффективен в ситуации 2 — «Члены группы не способны, но хотят выполнить порученную работу». Лидер реализует как директивное (указывающее), так и поддерживающее поведение.

3. «Участвующий» (слабая выраженность ориентации на задачу и сильная выраженность ориентации на людей). Стиль эффективен в ситуации 3 — «Члены группы способны, но не хотят выполнять работу». Лидер мотивирует и поддерживает подчиненных, привлекая их к процессам планирования и принятия решений, выполняя роль координатора. 4. «Делегирующий» (слабая выраженность ориентации на задачу и слабая выраженность ориентации на людей). Стиль эффективен в ситуации 4 — «Члены группы и способны, и хотят выполнять порученную работу». В этом случае лидер поощряет инициативу и вовлеченность членов группы, осуществляя минимальное руководство и поддержку подчиненных. Однако стиль предъявляет большие требования к собственному профессионализму лидера и наличию у него авторитета в глазах членов группы, так как в ином случае он может утратить лидерскую позицию.

Таким образом, в данной модели эффективное поведение лидера напрямую зависит от зрелости группы. По мере достижения подчиненными более высоких уровней поведение эффективного лидера характеризуется не только снижением контроля над группой, но и уменьшением воздействий лидера на систему межличностных отношений.

Модель принятия решений В. Врума и П. Йеттонаконцентрирует внимание на процессе принятия решений. Она выделяет пять стилей лидерства:

• А1 — менеджер сам решает задачу и принимает решение, используя имеющуюся у него информацию;

• А2 — менеджер сам решает задачу, но сбор и первичный анализ информации осуществляется подчиненными;

• С1 — менеджер принимает решение путем индивидуальных консультаций с отдельными подчиненными;

• С2 — аналогично стилю С1, но консультации проводятся в групповой форме;

• G2 — решение принимает группа, в которой менеджер играет роль «председателя».

Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Они указывают наотсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в зависимости от ситуационных факторов.

Современные подходы к изучению лидерства

Современные подходы к эффективному лидерству включают концепцию субститутов и усилителей влияния, само- и сверхруководство, тренерский стиль, трансформационное руководство и харизматический подход.

В частности, трансформационное руководствоихаризматический подходпоявились в последние годы на основе попыток сформулировать качества лидеров, которые придают им ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяя увлекать за собой людей. Установлено, чтоте, кто идет за харизматическими лидерами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать значимых результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.

14. Основные качества лидера. Качества, наиболее часто встречающиеся у успешного лидера:

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретенные умения
• Ум и логика • Рассудительность • Проницательность • Оригинальность • Образованность • Знание дела • Умение выражать свои мысли • Любопытство и спо­собность осваивать новые знания и навыки • Острая интуиция	•Инициативность • Гибкость • Бдительность • Созидательность и творчество • Честность • Целостность личности • Смелость • Уверенность в себе • Уравновешенность • Независимость • Самостоятельность • Амбициозность • Потребность в достижениях • Настойчивость и упорство • Энергичность • Властность • Работоспособность • Агрессивность • Стремление к превос­ходству • Обязательность • Участливость	•Умение заручаться поддержкой • Умение кооперироваться • Умение завоевывать популярность и престиж • Такт и дипломатич­ность • Умение брать на себя риск и ответственность • Умение организовывать • Умение убеждать • Умение изменять себя • Надежность • Умение шутить и пони­мать юмор • Умение разбираться в людях

1.2. Основные составляющие поведения лидера:

1. Видение. Настолько ясно и четко представлять себе, чего хочешь и куда движешься, что можешь описать все так, как буд­то это уже произошло.

2. Увлеченность. Приходить в восторг от того, что делаешь. Увлеченность не только целью, но и самим путем к ней.

3. Стремление к истине. Самокритика, извлечение пользы из любой информации. Не обманывать себя ни относительно мас­штабов проблем, задач, ни относительно тех требований, которые эти задачи и проблемы к тебе предъявляют.

4. Гибкость. Не оставаться жестко привязанным к одному стереотипу поведения или образу мышления. Быть открытым всему новому и рассматривать любой жизнеспособный вариант развития событий. Оценивать по результатам, а не по внешним проявлениям, эгоизму или намерениям.

5. Риск. Готовность выйти за пределы своей зоны комфорта и попробовать что-то новое. Решительно шагнуть в неизвестность и оставить позади свое безопасное, беспроблемное и привычное существование ради чего-то большего.

6. Командный дух. Собирать вокруг себя ядро, команду людей, взаимодействие с которыми плодотворно.

7. Действие. Предпринимать значительные, содержательные и целенаправленные действия. Действовать целесообразно и настойчиво.

8. Планирование времени и приоритеты. Устанавливать приори­теты и жить в соответствии с ними. Сосредотачиваться на том, что более важно, перед тем, как перейти к другим вещам.

9. Самоорганизация. Я — это та самая лошадь, которая должна отвезти меня туда, куда я направляюсь.

Общие сущностные характеристики лидерства:

1. Лидер должен иметь последователей. Последователи — это тот элемент, который лежит в основе лидерства и именно его наличие дает человеку право считаться лидером. Наличие последователей отличает лидеров от не-лидеров. Большинство руководителей, стремящихся к лидерству, изначально задают себе неверные вопросы: «Как я осуществляю руководство?» или «Что нужно мне, для того чтобы стать лидером?». Правильные же вопросы таковы: «Как обрести союзников?», «Каковы нужды и интересы других?», «Как заинтересовать других следовать за мной?»

2. Лидерство — это сфера взаимодействия. Если лидерам необходимы последователи, значит, лидерство не сводится только к проблеме личности лидера, а скорее является продуктом отношений между лидером и людьми, идущими за ним. Лидерство не столько личностный, сколько межличностный феномен. Исходя из этого, важная задача лидера состоит в построении прочных рабочих отношений с другими людьми.

3. Лидерство основано на авторитете. В основе авторитета лежат качества, имеющие высокую ценность для членов конкретной группы. Наличие этих качеств у лидера предопределяет лояльность последователей к его поступкам, приверженность и доверие к его решениям, которые он может принимать самостоятельно, не советуясь с группой. Авторитетом может обладать человек, не наделенный формальными полномочиями, но обладающий высокой степенью значимости для окружающих.

4. Лидерство складывается из событий (актов) лидерства. Обычно лидерство рассматривается как длительный процесс, в ходе которого лидеры руководят, последователи идут за ними, а весь процесс продолжается, и продолжается до тех пор, пока лидер жив или предпочитает осуществлять руководство. Однако процесс лидерства складывается из актов лидерства, то есть событий, имеющих начало и конец. У большей части событий, подтверждающих факт лидерства, короткий срок действия. Если лидер совершает множественные акты-события лидерства, то его положение может казаться продолжающимся.

15. Виды лидеров. Существуют различные классификации типов лидеров в зависимости от критериев. Приведем некоторые из них.

По содержанию исполняемой функциилидер может выступать в четырех ролях: объединитель, защитник, инициатор и организатор. Каждая из этих ролей несет свою нагрузку:

Роль	Функция
ОБЪЕДИНИТЕЛЬ	Объединяет людей для достижения общих целей. Согласовывает различные социальные интересы. Создает в коллективе или в обществе дух солидарности и сотрудничества. Устанавливает и поддерживает связь между властью и народом
ЗАЩИТНИК	Защищает интересы людей перед властью. Предлагает пути решения насущных проблем. Контролирует выполнение принятых решений и соблюдение законности. Служит гарантом прав и свобод личности
ИНИЦИАТОР	Выступает инициатором обновления общественной и политической жизни. Своевременно замечает и «продвигает» прогрессивные идеи и направления деятельности. Демонстрирует преимущества нового над старым. Вдохновляет людей на необходимость реформистских или революционных действий
ОРГАНИЗАТОР	Организует деятельность людей в своем коллективе, социальной группе или в обществе в целом. Стимулирует рациональное самоуправление. Принимает оптимальные политические решения и несет ответственность за их выполнение. Мобилизует людей на осуществление намеченных целей.

По выделению психологических особенностей различают психологические типы лидеров: аналитик, вожатый, благодетель, энтузиаст.

Тип	Характерные черты	Поведенческие стратегии	Сильные стороны	Потенциально слабые стороны	Важные советы
АНАЛИТИК	Логичный Точный Серьезный Систематический Предусмотрительный	Хочет знать, «как» все происходит. Стремится к аккуратности и требует ее от других Придает значение цифрам, деталям, статистическим ,данным, идеям. Боится смутиться или потерять лицо. Имеет тенденцию к сокрытию своих эмоций от остальных	Продуманность	Исключает чувства в процессе принятия решений	Больше говорите и чаще улыбайтесь; показывайте, что вы цените окружающих, и проявляйте к ним личный интерес; расслабьтесь; делитесь имеющейся информацией и будьте открыты другим; помните: энтузиазм не будет для вас губителен
			Основательность	Заходит слишком далеко; стремится к безупречности
ВОЖАТЫЙ	Эффективно действующий Независимый Прямой Решительный Прагматичный	Хочет знать «что» (что это даст мне/фирме. Стремится экономить время, ценит результаты Любит контролировать, возглавлять, поступать по-своему Боится потерять контроль. Не любит показывать свои эмоции	Независимость	С трудом принимает участие в совместной деятельности	Замедляйте темп деятельности в обществе «медленных» людей; найдите время прислушаться к идеям других людей, воздержитесь от давления; перепоручите ряд аспектов управления другим; проявляйте больше терпения и действуйте более раскованно
			Решительность	Не откладывает принятие решения, чтобы рассмотреть другие возможные перспективы
			Целенаправленность	Подавляет; слишком сконцентрирован на желании, чтобы все было «по-моему»
БЛАГОДЕТЕЛЬ	Преданный Готов к сотрудничеству Оказывает поддержку Дипломатичный Терпеливый	Хочет знать «почему» (например, «Почему я это делаю?»). Стремится к построению взаимоотношений. Ценит предложения других людей. Боится потерять доверие других или иметь с ними разногласия. Не скрывает своих эмоций	Способность оказать поддержку	Руководствуется желаниями других людей	Ускоряйте темп деятельности в обществе «быстрых» людей; говорите больше, слушайте меньше; периодически берите бразды правления в свои руки; будьте уверены в себе, рискуйте при решении некоторых вопросов
			Терпеливость	Не ставит временных рамок; дела не доводятся до завершения
			Дипломатичность	Обнаруживает недостаток уверенности в себе и прямоты в от-ношениях с др. людьми
ЭНТУЗИАСТ	Экспрессивный Незаурядный Убедительный Любитель развлечений Непредсказуемый	Хочет знать «кто» (кто еще принимает участие? на кого еще вы работали?). Любит быть оцененным. Любит вдохновлять других. Боится быть отвергнутым. Обычно показывает свои эмоции	Хороший коммуникатор	Слишком много говорит	Больше слушайте, не торопитесь, расслабьтесь, начните записывать определенные вещи, намечайте определенные цели; проверяйте детали и оставайтесь спокойны, научитесь концентрироваться
			Энтузиаст	Слишком стремительно идет вперед
			Одарен богатым воображением	Мечтателен; недостаточно реалистичен

По стилю поведенияразличают следующие типы лидеров: хозяин, артист, отличник, соратник, наблюдатель.

Стиль поведения	Характерные черты
ХОЗЯИН	Подозрительность, недоверие к другим людям, контролирование их, деление на «наших и ваших», постоянная жажда власти, стремление подавить или унизить других политиков, неприятие иных точек зрения, информации, не подтверждающей собственные убеждения.
АРТИСТ	Склонен к позерству, самодемонстрации и политическому нарциссизму, жаждет быть в центре внимания, легко «теряет голову» от лести и так же легко «заводится» от критики в свой адрес, может поднять и повести за собой толпу, но не способен к конкретной работе и доведению дела до конца.
ОТЛИЧНИК	Независимо от возможностей стремится всё сделать самым наилучшим образом, чрезмерно пунктуален и привязан к инструкциям, лишен легкости и гибкости в действиях, догматичен, с трудом поступается принципами и почти не способен на компромиссы.
СОРАТНИК	Несамостоятелен и не способен играть роль ведущего, поэтому стремится примкнуть к тому, кто может «делать политику», часто отстает от жизни, стремительность событий пугает его, настраивая на пессимизм.
НАБЛЮДАТЕЛЬ	Осторожен, не спешит участвовать в определенном политическом движении и конкретных делах, предпочитает позицию наблюдателя, который «себе на уме» и все взвешивает, чтобы не ошибиться в выборе.

• 16. Типы лидерства По различным признакам — в зависимости от способов утверждения лидерской позиции и легитимации власти, а также в соответствии со степенью инициативности и харизматичности — можно выделить несколько основных типов лидеров.

• Формальный лидер— “назначенный сверху”, управляющий людьми согласно действующим положениям и инструкциям. Стараясь усилить свое влияние и опасаясь потерять власть, осознанно принижает статус подчиненных. Удержаться “на плаву” способен за счет умения неторопливо преодолевать “марафонские дистанции”, за счет собственной компетенции в той или иной сфере деятельности и благодаря прочным связям с “верхами”.

• Харизматический лидер— получивший власть над людьми естественным путем благодаря своим личностным качествам.

• Харизма — особое качество лидера, открытое Максом Вебером. Харизма­тическое господство основано на эффективной преданности вождю и на дарованной ему благодати (харизма). Харизму могут обеспечить магические способ­ности, откровения, героические дела.

• Это очень публичная фигура, которая сияет с экранов телевизо­ров и дает множество интервью. Для многих людей это солнце, которое своим далеким светом согревает их души. Это, безусловно, яркий тип лидера. В прямом смысле его видно издалека, и уж точно все про него знают.

• Харизматические лидеры, в силу своих личных качеств, спо­собны оказывать на своих последователей сильное и экстраор­динарное воздействие. Люди идентифицируют себя с таким лидером и с готовностью идут за ним. Имеет ярко выраженную индивидуальность, собственную систему ценностей, устанавливает свои правила и следует им невзирая ни на что. В основе его лидерства — эмоции и вера людей в его выдающиеся способности. Отождествление с ним дает людям уверенность и ощущение сопричастности. Харизматический лидер наиболее эффективен в кризисные моменты.

• Основные черты харизматичного лидера:

• высокий уровень уверенности в себе;

• сильнейшая убежденность в правильности своих идей;

• высокий уровень энергии и энтузиазма;

• высокий уровень экспрессивности, внешняя выразитель­ность;

• развитые коммуникативные и ораторские навыки;

• активное моделирование роли и формирование имиджа.

Еще черты:

• физическая привлекательность;

• сексуальная привлекательность;

• интеллект выше среднего уровня;

• создание вокруг себя психологического поля (способ­ность к внушению, заражению и формированию импульса к подражанию).

Трансформационный лидер «Вдохновитель»

Такой лидер менее ярко смотрится на ораторской трибуне, чаще всего он интроверт¹. Между тем, от него исходит личная энергетика, которая передается окружающим и заряжает их.

Инструменты трансформационного лидера — ора­торские (коммуникативные) навыки, которые создают образ сильного и уверенного в себе человека, пробуждают в людях доверие. Лидер-«вдохновитель» заряжает людей своей энергией, но каждый акт взаимодействия с людьми для него – акт мужества, поскольку в результате он будет терять свою энергию, отдавая ее окружающим. «Харизматик», напротив, черпает энергию от других людей, аккумулирует ее, в нем она бьет через край. Харизматичный лидер не способен дать импульс, способствующий увеличенному производству энергии: он лишь перераспределяет чужую. Харизматик заинтересован в огромном числе последователей: он ведет людей за собой. Вдохновитель, наделяя других людей своей энергией, обеспечивает, чтобы люди сами шли к цели, которую он указывает.

Традиционный лидер— получивший власть по наследству, которая узаконена вековыми или ставшими священными традициями. Обычно это монархи, религиозные лидеры, вожди племен. В основе такого лидерства лежит привычка людей к исторически сложившемуся типу власти.

Командный лидер— приходит к власти “силовым путем”, умело настроив общество против своих конкурентов. Взяв бразды правления в свои руки, указывает людям, что нужно делать. Использует свои идеи. Действует авторитарными методами, не зависит от чужих мнений, обычно сам создает новое общественное, социальное или политическое движение. Результативен. Если командный лидер переоценивает свои возможности и свое влияние или демонстрирует явные черты деспотизма, это неизбежно приводит к внешнему конфликту: люди выходят из повиновения и восстают против него.

Репрезентативный лидер— наделенный властью теми, чьи пожелания он должен выполнять, чьи чаяния должен удовлетворять. Власть ему, по существу, делегирована теми, кого он представляет. Возможности такого лидера ограничены, потому он сдержан, никогда не идет на риск, стараясь действовать наверняка. Работает на основе явно выраженных пожеланий других людей. Личность, как правило, заурядная, лишенная “искры Божьей”.

Каталитический лидер— пришедший к власти благодаря тому, что сумел уловить и выразить невысказанные идеи и чаяния группы людей или общества в целом. Обладает тонкой интуицией, острой восприимчивостью, умением распознавать и четко формулировать наметившиеся тенденции развития общества. Начинает действовать до того, как сложится общественное мнение, таким образом ускоряя процесс социальной эволюции, но не изменяя при этом обусловленности ее направления.

Фасилитатор.По мере развития команды роль лидера меняется: на начальных этапах он, как правило, играет роль учителя и наставника, а на заключительном этапе — роль фасилитатора. Фасилитатор(англ. facilitator, от лат. facilis — «лёгкий, удобный») — это человек, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию. Обеспечивая соблюдение правил встречи, её процедуры и регламента, фасилитатор позволяет её участникам сконцентрироваться на целях и содержании встречи.

17. Стили лидера, стили управления. Классификации стилей лидерства

В современной социально-психологической литературе существует традиционное разделение на определенные типы. Речь идет о трех базовых стилях руководства: авторитарном, демократическом и либеральном. Для начала внесем некоторые коррективы.

Понятия «типы лидерства», «стиль лидерства» на первый взгляд являются близкими по значению. Они обозначают совокупность методов и средств психологического воздействия, которые использует менеджер для того, чтобы оказать влияние на остальных членов коллектива. Стили лидерства в организации включают в себя все возможные отношения и взаимодействия, складывающиеся между руководителем и подчиненными. Это достаточно широкое и общепринятое понимание.

Как показывает практика, понятия «лидер», «стили лидерства» нередко употребляются в качестве синонимов. Данная трактовка является также допустимой. Объясним, почему.

Рассмотренная выше типология лидеров в некоторых позициях совпадает с классификацией стилей, которая будет рассмотрена ниже. Это не является случайной закономерностью.

Тип лидера обычно определяют по тому, какой стиль он предпочитает. Но это, с одной стороны. С другой же — стиль лидерства выделяется в соответствии с тем, каковы индивидуальные (личностные) особенности руководителя. Именно поэтому получается в некоторых ситуациях сходство в терминологии и их содержании.

Авторитарный стиль лидерства

Для такого подхода идеальным подчиненным является дисциплинированный исполнитель, который практически не имеет права голоса. В таких группах руководитель только один — это он сам.

Авторитарный стиль лидерства характеризует выраженная властность лидера, директивность его действий и единоначалие при принятии решения. Помимо этого он систематически осуществляет контроль за действиями ведомых, контролируя каждый их шаг.

Авторитарный стиль лидерства подразумевает, что руководитель не позволит подчиненным вмешаться в руководство группой, подвергнуть сомнению или оспорить принимаемое им решение. Он всегда разделяет свои права и обязанности сотрудников, ограничивая их действия исключительно исполнительскими функциями.

В том случае, если руководитель имеет неоспоримый авторитет, группа его уважает и признает. В противном же случае — опасается, а сотрудники хотели бы иметь другое место работы.

Демократический стиль лидерства. Этот подход значительно отличается от первого. Демократический стиль лидерства подразумевает регулярное обращение к мнению подчиненных с целью получения их совета, привлечение их к разработке и принятию решений. Руководитель сотрудничает с группой, не проводя четких линий между своими правами и их обязанностями. Демократический стиль лидерства подразумевает, что некоторые свои полномочия он при необходимости добровольно передает своим подчиненным. Последние же принимают их на себя, помогая руководителю исполнять его функции.

Демократичным лидером ценятся такие качества в людях, как самостоятельность, инициативность и творческий подход к делу. Ему важны не только деловые, но и личные взаимоотношения в коллективе.

Обычно в таких группах можно отметить дружелюбный, оптимистичный и заинтересованный настрой. Сотрудники и начальство стремятся к единой цели и воспринимают это как свое личное дело.

Либеральный стиль лидерства. При таком подходе руководитель старается не исполнять свои обязанности по руководству коллективом. Он выбирает не роль лидера, а предпочитает функции рядового члена.

Поэтому базовые проблемы внутригрупповой жизни обычно решает большинство сотрудников, используя голосование, либо они остаются без внимания. Поэтому руководитель им является исключительно номинально, а коллективом персонально никто не управляет.

Подобный стиль управления является идеальным, если группа слаженная, а ее члены — профессионалы. В ней каждый должен знать свои обязанности.

Описанные выше — это традиционные стили лидерства. Однако в последних социально-психологических исследованиях были описаны и обоснованы инновационные подходы. Остановимся на некоторых из них.

Гибкий стиль лидерства. В нем возможно присутствие всех вышеописанных подходов к лидерству. Но он не является стабильным. Подобные ситуационные стили лидерства меняются время от времени в зависимости от того, какие складываются в группе взаимоотношения.

Влиять может не только обстановка и планы компании, но также состояние и настрой самого лидера. В идеальном случае менеджер действует таким образом потому, что хорошо адаптируется к сложившейся ситуации и старается сложившуюся ситуацию повернуть на пользу компании. Однако возможны ситуации, когда руководитель просто не знает, как ему лучше поступить, и применяет метод «проб и ошибок». В такой ситуации ему будет сложно добиться авторитета сотрудников.

Комбинированный стиль лидерства. Такому руководителю свойственно использование в процессе управления основных стилей. Причем в поведении и действиях они применяются в одинаковых пропорциях. Такой лидер не может однозначно относиться к одному из указанных типов.Причем в данной практике нельзя сказать, что выбор зависит от ситуации. Руководитель в большинстве случаев ориентируется на привычные модели поведения и особенности своего характера.

Каков эффективный стиль лидерства?

До настоящего времени нет однозначного ответа на поставленный вопрос в теории и практике.

На первый взгляд может показаться, что самым лучшим является демократический стиль, поскольку он обладает большим количеством привлекательных черт. Он способствует формированию благоприятной психологической атмосферы для работы коллектива и воспринимается его членами как комфортный.

Однако практика показывает, что демократический стиль не всегда является оптимальным. Например, если коллектив плохо организован и развит, имеется дефицит времени, но необходимо в кратчайший срок добиться нужных результатов. В таких ситуациях необходима строгая дисциплина, ответственность и согласованность действий и, соответственно, авторитарный подход.

В некоторых же группах, где каждый сотрудник знает свое дело, является признанным авторитетом и профессионалом, самый лучший вариант для менеджера — использовать чаще всего либеральный стиль. Это относится обычно к компаниям творческой направленности или к таким, которые долгое время работают с одинаковым составом. Но, как правило, в бизнесе групп второго типа мало.

Поэтому современные условия диктуют руководителю, что он должен знать и применять все стили лидерства в зависимости от ситуации и атмосферы, сложившейся в группе. Поэтому наиболее оптимальным является гибкий подход и способность менеджера хорошо адаптироваться в изменяющихся условиях. В противном случае его место может занять неофициальный лидер, учитывающий данные требования.

Стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителем в свое практической деятельности.

Основные компоненты стилей управления:

1) Закономерность управления.

2) Специфика сферы конкретной деятельности руководителя и единые требования, предъявляемые ему.

3) Социально-психологические черты исполнителей (возраст пол, квалификация, потребности и т.д.

4) Уровни иерархии управления.

5) Способы и приемы управления, используемые вышестоящим руководителем.

Основные факторы, характеризующие стили управления:

1) Требования, предъявляемые к руководителю (компетентность, деловитость, ответственность, личные качества).

2) Специфика системы управления (цели, задачи, технологии управления и т.д.).

3) Окружающая производственная среда, то есть технологический уровень производства, форма обеспечения труда.

4) Особенности руководимого коллектива (уровень подготовленности, характер сложившихся отношений и т.д.).

Стиль подчинения (способ обращения руководителя с вышестоящим руководителем или стиль работы руководителя) – это совокупность применяемых руководителем приемов и методов личной работы:

Классификация стилей управления:

I) Традиционный подход. Включает в себя все одномерные стили управления. Это теория X и теория Y Магредера, модель стилей управления Левина, модель стилей управления Лайкерта.

Теория Х: Описывает тип руководителя, который удовлетворяет элементарным потребностям подчиненных и использует авторитарный стиль управления, так как относятся к своим подчиненным недоверчиво.

Теория У: Описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются как партнерские и для которой приемлем демократический стиль управления.

Модель стилей управления Левина: В основе лежит положение о том, что главную роль, при классификации стилей управления, играет свойство личности и особенности характера управления. Левин описал 3 основные стили управления: 1) Авторитарный. Такой стиль деятельности, в основе которого лежит абсолютизация принципов единоначалия и отрицания коллективных методов принятия решений. 2) Демократический стиль управления. То есть такой стиль деятельности руководителя, который основан на доверии подчиненным, привлечении их к участию в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений, создании и поддержании здорового, морально-психологического климата организации. Предоставление подчиненным возможность максимально использовать свой потенциал. 3) Либеральный стиль. Стиль деятельности руководителя, который основан на невмешательстве в работу подчиненных и сводится только к выдаче советов по их просьбе. Для такого стиля характерен максимум внимания к человеку и минимум внимания к работе.

Модель Лайкерта: В основе лежит ориентация руководителя либо на работу, либо на человека. Исходя из этого, Лейкарт выделил 2 основных типа руководителя: 1) Руководитель, сосредоточенный на работе. 2) Руководитель сосредоточен на человеке. Исходя из этого, он выделил 4 базовых стиля управления: 1) Эксплуататорско-авторитарный. Руководитель жесткий единоначальник. Все решения принимаются и единолично. 2) Благосклонно-авторитарный. Руководитель разрешает подчиненным ограничено участвовать в принятии решений. При этом его отношения с подчиненными носят авторитарный характер. 3) Консультативно-демократический. Важные решения руководитель принимает сам, но некоторые решения принимают и подчиненные. 4) Основанный на участии. Характеризуется тем, что руководители используют групповые методы принятия решений, активно привлекают работников к разработке и выполнению решений, полностью доверяют подчиненным и взаимоотношения между подчиненными и руководителя носят дружеский, доверительный характер.

II) Современный подход (многомерные стили управления). Включают: Двумерный стиль управления («управленческая решетка» - Блейк и Муттон), многомерные стили управления.

Двумерный стиль управления: Управленческая решетка включает в себя 2 основных подхода. 1) Руководитель ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического состояния, налаживание дружеских отношений с подчиненными. 2) Руководитель ориентируется на создание соответствующих организационных и технических условий, при которых сотрудник может полностью раскрыть свои способности.

Авторитарное руководство: руководитель заботится только о руководстве, но не осуществляет никакой социальной деятельности. Такой руководитель отличается высоким уровнем ответственности, высокой трудоспособностью, организаторским талантам и интеллектам.		Командное руководство: руководитель одинаково относится, как к людям, так и к производству.
	Производственно-социальное управление: руководитель умеет сочетать заботу о людях с заботой о производстве, решения принимаются руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными.
Примитивное руководство: руководитель равнодушно относится и к производству и к подчиненным, он не является лидером.		Социальное руководство: руководитель уделяет особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но процессу производства особого внимания не уделяет.

Многомерные стили управления:

1) Модель Танненбаума-Шмидта. Выбор стили управления, согласно этой модели, зависит от решения руководителем 3 групп вопросов: 1) Личного характера (Собственные взгляды на проблему, наклонности руководителя, уровень доверия с стороны подчиненных, степень решительности при принятии решений. 2) Вопросы, касающиеся подчиненных: склонность подчиненных к независимости, их интересы, уровень знаний, ответственность, стремление быть вовлеченными в процесс принятия решений и т. д. 3) Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации: причина возникновения проблемы, время, отведенное на принятие решения, история развития организации, её тип и т. д.

2) Модель эффективности руководства. Автор Фидлер. Суть этой модели в том, что эффективность стили управления зависит от 3 факторов: 1) Отношение руководителя и подчиненных (при тесных взаимоотношениях руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание, при отсутствии таковых, возможность получения положительного результата, снижается). 2) Структура производственных заданий (степень рутинности или не рутинности работы, то есть не рутинные задания требуют слаженности, инициативы (энтузиазма), дополнительных затрат времени). 3) Уровень власти руководителя (высокий - позволяет применять авторитарные методы, низкий – ориентирован на демократические методы управления).

3) Модель «Путь-Цель» - Митчелл и Хаус. Суть этой модели: преуспевающий руководитель обязан выполнять 3 вида задач: 1) Объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей. 2) Разработать методы их достижения. 3) Внедрить эти методы. Данная модель включает 4 стиля управления: 1) Стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, ориентированный на достижение, стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений. Выбор того или иного стиля зависит от следующих факторов: 1) Ситуация, в которой оказалась организация. 2) Предпочтения и личные качества исполнителей. 3) Степень уверенности подчиненных в своих силах. 4) Возможность воздействовать на ситуацию.

4) Модель жизненного цикла – Херсий и Бланшар. Суть – применение стилей и выбор стиля зависит от: 1) Степени зрелости подчиненных. 2) Их способности отвечать за свое поведение. 3) Образования и опыта решения конкретных задач. 4) Желание достичь поставленных целей.

В рамках этой модели сформулированы 4 основных стиля управления: 1) Давать указания (сотрудники не способны и не желают отвечать за результаты своей работы, поэтому руководитель ориентируется на решение организационно-технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений). 2) Стиль продажи. Сотрудники обладают средним уровнем зрелости, способные нести ответственность, но не могут делать этого в силу определенных причин, поэтому руководитель должен одновременно давать им указания и поддерживать в них стремление творчески и самостоятельно работать. 3) Стиль участия. Сотрудники могут, но не хотят отвечать за решения поставленных задач, несмотря на то, что уровень их подготовки позволяет это и хорошие условия для выполнения своих обязанностей, поэтому руководитель должен повысить в них чувство причастности к делам организации, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости оказать помощь. 4) Стиль делегирования. Подчиненные могут и хотят нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указания руководителя.

5) Модель принятия решения руководителем – Врум и Йеттон. Суть – выбор стилей управления руководителем зависит от ситуации, особенностей коллектива, и характеристики проблемы. Выделяют 5 основных стилей управления в рамках этой модели: 1) Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации. Назвали – Стиль А. 2) Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение. Назвали – Стиль Б. 3) Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение. Стиль В. 4) Руководитель совместно с подчиненным обсуждает проблему и, в результате, вырабатывает собственное мнение. Стиль Г. 5) Руководитель постоянно работать совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее решение, независимо от того, кто его автор.

Критерии выбора стили руководства в этой модели: 1) Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных. 2) Уровень требований, предъявляемых к решению проблемы. 3) Четкость и структурированность проблемы. 4) Степень причастности сотрудников к делам организации и необходимость согласования с ними решения. 5) Заинтересованность исполнителей в достижении целей. 6) Степень уверенности в том, что единоличное решение руководителя, получит поддержку исполнителей. 7) Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

18. Авторитет руководителя, харизма. Харизма– это какая-то яркая запоминающаяся черта, которая выделяет человека среди всех окружающих. И здесь важен её механизм – она привлекает, обращает на себя внимание и вызывает сильные эмоции, то есть, её либо обожают, либо ненавидят.

Такой привлекающей чертой, может быть голос, интонации, скорость речи, смех, черты лица, стиль одежды, жесты, мимика и даже необычное имя или фамилия. Другая внешняя сторона харизмы – это способности и интересы человека.

Все люди, которые обладают харизматическими чертами, рано или поздно становятся лидерами в какой-то группе. Харизма неповторима, как отпечатки пальцев. Однако общие черты харизматичных людей выделить можно. Это, к примеру, независимость, самостоятельность суждений и принятия решений, открытость и прямота, обаяние, а, кроме того, наличие амбициозных целей и идей.

При этом, конечно, не все харизматики сплошь лидеры – они могут просто наслаждаться вниманием, которое оказывают им окружающие. Грань между такой «простой» харизмой и лидерством состоит лишь в желании стать лидером. Как только харизматик его проявит, он будет лидировать. Харизматичных людей среди нас не более пяти процентов. Харизматики обладают определённой энергетикой.

Авторитет руководителя— это разделяемое большинством подчиненных, коллег и вышестоящих руководителей положительное мнение о личностном соответствии данного руководителя требованиям занимаемой должности. Это концентрированное отражение в решениях руководителя и в сознании подчиненных убеждающего потенциала личности руководителя. Следует отметить, что авторитет руководителя (как мера влиятельности), зависит не столько от занимаемой должности, сколько от личностных качеств человека. Часто формальный руководитель, например, директор, только думает, что он влияет на процессы в организации, а на самом деле — он лишь получает директорскую зарплату и отвечает за какие-то общие вопросы. Реально ситуацией управляет какой-нибудь авторитетный «серый кардинал», обладающий необходимыми личностными качествами.

19. Понятие группа. Определение малой группы. Группа – это человеческая общность, выделяемая на основе определенного признака, например социальной принадлежности, наличия и характера, совместной деятельности, особенностей организации и т. д. Соответственно строится и классификация групп: группы малые и большие, которые, в свою очередь, подразделяются на реальные (контактные) и условные, формальные (официальные) группы и неформальные (неофициальные), различного уровня развития – развитые и недостаточно или низкоразвитые группы.Под малой группой (МГ) понимается немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, что является основой для возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и групповых процессов.

К групповым процессам относятся динамические, т. е. меняющиеся показатели группы как социального процесса отношений. Вполне понятно, что анализ групповых процессов может дать только человек, который наблюдал группу в течение определенного периода. Особое значение здесь придается психологическим и организационным процессам сплочения (лидерство и руководство), уровню развития группы как социального единства (стадии развития коллектива), процессу группового давления (конформизм), процессам изменения отношений и т.д. Любые изменения жизнедеятельности социальной группы (деятельность, общение, отношения членов группы) могут рассматриваться как групповые процессы.

Одним из основным признаков социальной группы выступает способность индивидов к согласованным действиям. Этот признак является ключевым, поскольку именно согласие обеспечивает необходимую общность, единство действий, направленных к достижению цели. Степень согласованности действий зависит от уровня развития группы, социальной ситуации, деятельности лидера или руководителя.

Психологи фиксируют наличие изменений во взглядах и поведении отдельных участников, обусловленных их принадлежностью к группе.

В связи с этим выделяют следующий признак группы - действие группового давления, побуждающего человека вести себя определенным образом и в соответствии с экспектациями окружающих. Индивидуальным результатом такого давления выступает конформность как качество человека в нормативном или ненормативном варианте. Широко известные эксперименты американского психолога Соломона Аша с подставной группой показали, что три четверти испытуемых хотя бы однажды показали конформизм, а ею стабильное проявление наблюдалось в 37% случаев (МайерсД. Социальная психология. -СПб., 1997).

Деление МГ на первичные и вторичные впервые было предложено Ч. Кули, который вначале дал просто описательное определение первичной группы, назвав такие группы, как семья, группа друзей, группа ближайших соседей. Вторичные в этом случае те, где нет непосредственных контактов, а для общения между членами используются различные «посредники» в виде средств связи, например. Но по существу исследуются в дальнейшем именно первичные группы, т.к. только они удовлетворяют критерию МГ.

Деление МГ на формальные и неформальные. Предложено Э. Мэйо. Формальная группа отличается тем, что в ней четко заданы все позиции ее членов, они предписаны групповыми нормами. В формальной группе также строго распределены роли всех членов группы, в системе подчинения структуре власти: представление об отношениях по вертикали как отношениях, определенных системой ролей и статусов. Примером формальной группы является любая группа, созданная в условиях какой-то конкретной деятельности: рабочая бригада, школьный класс и т. д. Внутри формальных групп Э. Мэйо обнаружил еще и «неформальные» группы, которые складываются и возникают стихийно, где ни статусы, ни роли не предписаны, где заданной системы взаимоотношений по вертикали нет. Неформальная группа может создаваться внутри формальной, когда, например, в школьном классе возникают группировки, состоящие из близких друзей, объединенных каким-то общим интересом, т.о., внутри формальной группы переплетаются две структуры отношений. Но неформальная группа может возникать и сама по себе, не внутри формальной группы, а вне ее: люди, случайно объединившиеся для игр в волейбол на пляже и т.д.

Третья классификация разводит так называемые группы членства и референтные группы. Она была введена Г. Хайменом, которому принадлежит открытие самого феномена «референтной группы». Часть членов определенных МГ (в данном случае – студенты) разделяют нормы поведения, принятые отнюдь не в этой группе, а в какой-то иной, на которую они ориентируются. Такие группы, в которые индивиды не включены реально, но нормы которых они принимают, Хаймен назвал референтными группами.

М. Шериф: понятие референтной группы было связано с «системой отсчета», которую индивид употребляет для сравнения своего статуса со статусом других лиц. В наст. время - двоякое употребление термина «референтная группа»: иногда как группа, противостоящая группе членства, иногда как группа, возникающая внутри группы членства. Во втором случае референтная группа определяется как «значимый круг общения». При этом может возникнуть ситуация, когда нормы, принятые группой, становятся лично приемлемы для индивида лишь тогда, когда они приняты «значимым кругом общения», т.е. появляется еще как бы промежуточный ориентир, на который намерен равняться индивид.

Малая группа — это достаточно устойчивое объединение людей, связанными взаимными контактами. Малая группа — немногочисленная группа людей, которые объединены общей социальной деятельностью, находятся в непосредственном общении, способствуют возникновению эмоциональных отношений, выработке групповых норм и развитию групповых процессов.

Границы МГ. В большинстве исследований число членов МГ колебалось между 2 и 7 при модальном числе 2. Наименьшей МГ является группа из 2-х человек – так называемая «диада». Однако существует т.з., что наименьшее число МГ не 2, а 3 человека, т.е. триада. В диаде фиксируется лишь самая простейшая, генетически первичная форма общения – чисто эмоциональный контакт. Присутствие в группе третьего лица создает новую позицию – наблюдателя. Этот третий может добавить нечто к одной из позиций в конфликте, сам будучи не включен в него и потому представляя именно не межличностное, а деятельностное начало. Этим создается основа для разрешения конфликта и снимается его личностная природа, будучи заменена включением в конфликт деятельностных оснований. Не менее остро стоит вопрос о «верхнем» пределе МГ. Достаточно стойкими оказались представления Дж. Миллера «магического числа» 7±2 при исследованиях объема оперативной памяти. Долгое время принимали за верхний предел МГ число 7±2.

Классификация МГ. Целесообразно выбрать наиболее распространенные, каковыми являются три классификации:

1. деление МГ на «первичные» (семья, группа друзей, группа ближайших соседей) и «вторичные» (нет непосредственных контактов, а для общения между членами используются различные «посредники» в виде средств связи).

2. деление их на «формальные» (в ней четко заданы все позиции ее членов, они предписаны групповыми нормами) и «неформальные» (такая социальная общность, которая сформирована на основе межличностных отношений и не имеет официального, юридически фиксированного, утвержденного статуса).

3. деление на «группы членства» (члены которой могут состоять в ней формально, но не разделять при этом принятые в группе нормы морали и правила поведения.) и «референтные группы» (такие группы, в которые индивиды не включены реально, но нормы которых они принимают).

20. Типология групп. Типологии социальных групп:

1-я типология групп - по их пространственнойорганизации. Су­ществуют локальныегруппы, которые предполагают обязательное физическое присутствие входящих в них индивидов в одном месте и в одно и то же время (например, фокус-группа или группа испытуемых в социально-психологическом эксперименте). В то же время существуют частично или полностью дислокальныегруппы. Например, радиолюбители, осуществляющие связь на любительских частотах и выступающие под собственными кодами.

2-я типология. Группы различаются по времени своего существования. Можно выделить: постоянные межпоколенные, постоянные внутрипоколенные, временные, случайные, спорадические.

3-я типология – универсальная – группы, построенные на нескольких факторах:

1) учитывающие соотношение групп между собой;

2) учитывающие соотношение группы и ее членов.

К первому классу относятся деления групп на большие – малые – средние, целевые – нецелевые, формальные – неформальные. Ко второму классу можно причислить выделение первичных и вторичных, а также референтных групп.

4-я типология, предложенная еще П.А. Сорокиным, по объединяющим ценностям – односторонние и многосторонние. Односторонние построены на одном ряде основных ценностей (расовые, половые, возрастные, социокультурные). Это такие группы, как род, языковая группа, религиозная группа, профессиональный союз и пр. Многосторонние построены вокруг нескольких рядов ценностей: семья (ценности расовые, половозрастные, коммуникативные), нация (различные религиозные, политические, социокультурные, расовые и другие категории ценностей).

5-я типология – по размеру группы – диада (группа из двух человек, например, друзья, влюбленные), триада (группа из трех человек, имеющая неустойчивые и сложные отношения), большие группы (могут распадаться на фракции), толпа.

Э. Бёрн предлагает свою классификацию социальных групп.

1. На основе проницаемости границы – открытые и закрытые группы. Это определяет характер членства в группе – добровольное (по желанию), выборное (по приглашению), условное (по соглашению) и обязательное (по призыву).

2. По характеру сложности структуры – простые и сложные группы. Простая группа состоит только из лидерства и членства, без других внутренних подразделений. Сложная группа имеет простую иерархию и состоит из лидера, подлидеров, старших и младших членов. В результате разделения функций хирург не может указывать администрации больницы, как искать бухгалтера.

3. По отношению между организационной и индивидуальной структурами – полностью организованные и недоорганизованные, а в зависимости от соотношения между ролями и нишами (в т.ч. по числу членов и заполняемым должностным нишам) – переукомплектованные, полностью укомплектованные и недоукомплектованные группы.

4. По динамическому основанию (в зависимости от соотношения сил и активности) – слабые и функционально неэффективные и активные, эффективные группы.

5. По фазам групповой деятельности – группа может быть рабочей и боевой (процессуальной).

6. По характеру подчинения членов группы своему канону и осуществления групповой власти – более или менее демократические. В результате возможно подчинение тому или иному лидерству, конституции, групповой культуре.

21. История исследования групп в менеджменте.

22. Хоторнские исследования. Движение «человеческие отношения» положило начало новому этапу в развитии зарубежной социологии менеджмента. Данное направление и по сей день сохраняет свои позиции. Новые концепции и теории, возникшие в последние десятилетия, например, «обогащение труда» и «качества рабочей жизни», берут свое начало в исследованиях Элтона Мэйо.

Исходной точкой направления «человеческие отношения» надо считать знаменитые Хоторнские эксперименты, проводившиеся в 1927—1932 гг. Следует подчеркнуть тот факт, что в основе новой школы менеджмента лежали эксперименты, а не концепция или теоретические предположения. Э.Мэйо обнаружил роль малой группы, а затем и человеческий фактор случайно, двигаясь эмпирическим методом проб и ошибок.

Хоторнские эксперименты: первый этап

Мэйо представлял собой типичного ученого из разряда тех, кто не умеет извлекать уроков ни из собственных ошибок, ни из собственных успехов. По существу, в первом своем исследовании он уже обнаружил роль человеческого фактора, и логично было бы предположить, что с него он и начнет Хоторнские эксперименты. Ничего подобного. Он начал опять же с физических факторов и вновь, как и прежде, потерпел неудачу.

В 1927 — 1932 гг. в «Вестерн Электрик Компани» близ Чикаго проходят классические Хоторнские эксперименты. Они проводились в 4 этапа. На первом этапе изучалась роль освещения. С этой целью было организовано три самостоятельных эксперимента, на протяжении которых исследовательская программа постоянно менялась. В обеих группах — контрольной и экспериментальной — производительность увеличилась почти одинаково. Иными словами, когда освещение в экспериментальной группе улучшалось, производительность росла. Когда оно ухудшалось, выработка все равно оставалась высокой. В контрольной группе освещение не меняли, а выработка тем не менее повысилась. Вывод: освещение является самым незначительным из факторов, влияющих на рост производительности. Или: между освещением и производительностью нет прямой причинной связи. Видимо, существуют другие, неконтролируемые факторы, определяющие ее увеличение.

Хоторнские эксперименты: второй этап

На втором этапе изучались эти самые «неконтролируемые факторы». Для этого от основной массы изолировали небольшую группу (6 женщин-операторов) и поместили в экспериментальную комнату. Вместе с ними находился ученый-наблюдатель, который должен был фиксировать происходящее и создавать дружескую атмосферу. Испытуемым была сообщена лишь легенда (ложная цель) эксперимента, чтобы обеспечить чистоту исследования. Характерно поведение самого наблюдателя. Чтобы рассеять подозрения о якобы производимом над операторами исследовании, он ежедневно вступал в неформальные беседы, расспрашивая людей о семье, работе, о них лично. Постепенно ученый взял на себя функции супервайзера (надзирателя), исповедовавшего мягкий стиль руководства. Между испытуемыми сложились гораздо более тесные отношения, чем это могло быть, оставайся они на прежнем месте.

Ученые ввели ряд нововведений — паузы отдыха, второй завтрак за счет компании, а затем укороченный рабочий день и неделю, — повысивших производительность труда. Когда же они были отменены, производительность не упала. Исследователи ожидали, что такая отмена окажет сильный психологический эффект и резко понизит выработку. Но гипотеза не подтвердилась. Тогда был сделан вывод, что улучшения условий труда не являются основной причиной повышения выработки. Вопрос о «неконтролируемых факторах» по существу остался открытым. Ведь ученые получили больше информации о том, что не влияет на производительность, а истинные причины остались скрытыми.

Когда исследователи проанализировали все возможные причины, то получилось 5 гипотез, объясняющих связь между экспериментальными переменными (производительность, условия труда, методы работы, утомляемость, время отдыха, монотонность, зарплата). После дополнительных исследований первые четыре гипотезы отбросили, но пятую сохранили: на производительность влияют методы руководства и улучшение взаимоотношений.

Хоторнские эксперименты: третий этап

Для подтверждения этой, ставшей теперь основной, гипотезы на третьем этапе была разработана широкая научная программа, которая потребовала проведения 20 тыс. интервью. Когда метод прямого опроса не удался, его заменили прожективным, собрав богатый эмпирический материал об отношении людей к труду. Выяснилось, что норма выработки рабочего определяется не его добросовестностью или физическими способностями, но давлением группы, которая устанавливала позицию и статус каждого ее члена.

Для более глубокого изучения найденной закономерности и была организована последняя, четвертая, стадия Хоторнского эксперимента. Здесь Мэйо вновь вернулся от массового опроса к эксперименту с небольшой (14 рабочих-сборщиков) группой. Первое открытие — сознательное ограничение нормы выработки. Вместо научно (с помощью хронометража) обоснованной нормы в 73 J 2 операций испытуемые выполняли в день 6000 — 6600. Не было сомнений, что они могли делать больше. Наблюдение установило, что люди прекращали работу еще до окончания смены, а в интервью многие заявляли, что могли бы сделать гораздо больше. Каковы же причины? Дополнительные исследования выяснили:

1) низкий темп защищает медленных рабочих, тем самым оберегая их от нареканий начальства или увольнения;

2) если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки;

3) руководство смиряется с заниженной неформальной нормой как с удовлетворительной, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней.

Параллельно изучению отношения рабочих к своему труду исследовался стиль руководства. Оказалось, что к менеджерам рабочие относятся по-разному: низших чинов они считают «своими» и поэтому не думают им подчиняться; с начальником участка, хотя и видят в нем более авторитетное лицо, иногда не соглашаются; мастеру вроде бы и возражают, но и не особенно слушаются. В его присутствии рабочие делали вид, что усердно трудятся, а после ухода прекращали работать вовсе.

Третья проблема, подвергшаяся тщательному изучению, — структура межличностных отношений. Группа внутри себя разделилась на подгруппы (клики), но не по профессиональным, а по личностным признакам. Выделялись аутсайдеры, лидеры и независимые. Каждая клика имела свои нормы и правила поведения. Например: ты не должен вырабатывать слишком мало или слишком много; ты не должен говорить начальнику ничего такого, что может нанести вред товарищам; ты не должен со «своими» сохранять социальную дистанцию или держаться подчеркнуто официально. В эксперименте с девушками резко изменилась не структура, а содержание межличностных отношений. Они не смотрели на себя как на изолированных индивидов, связанных вместе только физическим соприкосновением. В экспериментальной комнате создалась сплоченная малая группа «значимых других», сопутствующих друг другу людей. Социальное поведение людей, как выяснилось, являлось лишь функцией тех или иных групповых норм. Были и другие выводы, сделанные на основе Хоторнских экспериментов Мэйо, которые в своей совокупности заложили фундамент для формирования поведенческого, или бихевиористского, подхода в индустриальной социологии.

Хоторнский эффект

Другое важное следствие из экспериментов Мэйо, интенсивно обсуждаемое в методологической литературе, — так называемый «хоторнский эффект». Суть его в том, что положительные результаты эксперимента (повышение производительности) вызываются не специально создаваемыми изменениями (улучшение условий труда или его организации), действие которых, собственно, и является предметом исследования, в самой экспериментальной ситуации, а вмешательством ученых. Критики Мэйо утверждают, что увеличение выработки в группе девушек вызвано не введением пауз отдыха, а тем фактом, что им нравилась новая ситуация, повышенный интерес к ним.

Тогда, спрашивается, почему же не повысила производительность группа мужчин, ведь к ним тоже проявлялось внимание ученых? Оказывается, в первой группе (девушки) заменили официального начальника ученым-наблюдателем, который относился к ним более мягко и человечно. Во второй же группе (мужчины) все осталось на своих местах, поэтому желаемых улучшений Мэйо не получил. Правда, сам Мэйо не соглашался, что смена руководителя влияет на ход исследования, поскольку в первой группе после ухода ученых производительность еще 4 года оставалась высокой даже при старом начальстве.

Однозначной оценки Хоторнских экспериментов в зарубежной литературе нет и по сей день, хотя их принципиальное значение как поворотного пункта в истории менеджмента и индустриальной социологии признается всеми. При этом отмечается незаурядный исследовательский талант Мэйо. Были моменты, когда результаты эксперимента ставили ученых в тупик. Одни и те же исследования. Приходилось неоднократно повторять. В такой ситуации у иных опускались руки, но Мэйо хватило упорства довести многолетние и сложнейшие эксперименты до конца.

По широте и обоснованности научной программы, методическому совершенству экспериментальной части, достоверности эмпирической информации и профессиональному мастерству Хоторнские исследования на предприятии являются вершиной западной индустриальной социологии, особенно когда речь идет о первой половине XX века.

Выводы хоторнского эксперимента. Хоторнский эксперимент дал такой объем данных, что это позволило сделать много важных научных открытий. Однако, ввиду их многочисленности, мы не сможем здесь подробно рассказать о них. Основными открытиями были: важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называют Хоторнским эффектом.

23. Понятие команда. Роли и обязанности членов команд. Команда - это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия.

Хотя команда - это группа людей, однако эти два понятия не являются взаимозаменяемыми. Концепция команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность. Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергетического эффекта.

В результате обширных исследований, проведенных во многих странах, определены следующие отличительные характеристики высокоэффективной команды:

• наличие хотя бы одного человека, являющегося ядром ко­манды;

• высокое качество и высокая производительность;

• высокая степень удовлетворенности своей деятельностью;

• сотрудничество членов таких команд друг с другом;

• сбалансированность состава в зависимости от ролей, выполня­емых членами команды, и их навыков;

• уважение, испытываемое к менеджеру, который подает пример членам команды;

• высокая степень автономности;

• способность быстро учиться на собственных ошибках;

• ориентированность на клиента, потребителя;

• наличие навыков оптимального решения проблем и регулярный контроль за разрешением;

• хорошая мотивированность.

Распределение ролей в команде.Критическим фактором, опре­деляющим эффективность работы команды менеджера, является распределение функций между ее членами, т.е. распределение ро­лей в команде.Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь воз­можность прорабатывать и выполнять основные командные за­дачи. Деятельность людей, играющих целевые роли, направлена непосредственно на достижение целей группы. Поддерживающие роли способствуют поддержанию и активизации жизни и дея­тельности команды. Рассмотрим подробнее каждую целевую роль.

Председатель — это главная роль. Этот человек выпол­няет вполне конкретную ролевую функциональную задачу.

Координатор осознает и контролирует процесс дея­тельности и цели команды, обращает внимание на каждого, учитывает чувства, интересы и мотивы деятельности людей в команде, обобщает поступающие предложения.

Его главная задача — создать условия, способствующие тому, чтобы каждый член команды внес свой, предписанный ему роле­вой вклад.

Обычно эту роль исполняем сам председатель.

Генератор идей разрабатывает новые идеи, решения, подходы. Он инициирует деятельность всей команды и может предложить весьма оригинальные и сложные идеи; без такого че­ловека невозможно добиться ничего нового.

Информатор. Его задача — поиск и предоставление группе всей необходимой информации. Он разъясняет выдвинутое предложение, находит дополнительную информацию, необходи­мые факты, применяет собственный опыт в решении проблем команды.

Эксперт высказывает мнения или убеждения, каса­ющиеся какого-либо предложения, обязательно сопровождающи­еся его оценкой.

Проработчик. Его роль — разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно принято.

Завершатель обобщает, суммирует все предложения, подводит итог, формулирует окончательное решение.

Наличие людей, играющих целевые роли, необходимо для обе­спечения достижения командой своих целей. Каждая целевая роль несет огромную функциональную нагрузку, поэтому нежелательно, чтобы один человек исполнял несколько ролей одновременно. Учитывая специфику производства, целевые роли могут изме­няться, их список может дополняться новыми или, наоборот, со­кращаться. Наличие игроков, играющих поддерживающие роли, не обяза­тельно — выполнение этих ролей может сочетаться с выполнением других функций. Поддерживающие роли еще более зависят от особенностей команды, в частности от национальных особеннос­тей. Так, большинство американских управляющих выполняет только целевые роли, а японские управляющие выполняют и це­левые, и поддерживающие роли.

Рассмотрим основные поддерживающие роли.

Поощритель . Его задача — быть дружелюбным, от­зывчивым, хвалить других за их идеи, соглашаться с ними и поло­жительно оценивать их вклад в решение проблемы. Поощритель снимает конфликты между членами команды, создает гармонию и согласие.

Придающий форму. Этот человек не контролирует и не координирует процесс, а следит за его динамикой и поддержи­вает ее. Он создает обстановку, в которой каждый член команды старается работать наиболее эффективно.

Исполнитель должен следовать решениям команды, вдумчиво относясь к идеям других людей. Он выполняет все, что организовали, придумали остальные члены команды. Он предан фирме, ему можно доверять.

Устанавливающий критерии обязан уста­навливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные (или процедурные) моменты (или оце­нивая решение команды).

Ответственный за внешние контакты. Его за­дача — связать команду с внешним миром.

Многие люди сочетают в себе разные роли. В сочетании ролей сбалансированы функции и способности людей, входящих в ко­манду менеджера. Они быстро учатся на своих ошибках, ориен­тируются на потребителя, тщательно анализируют свою деятель­ность. Такая команда мотивирована, действует заинтересованно.

Распределение ролей в команде происходит в соответствии с принципами — принципами компетентности и предпочтения.

Согласно принципу компетентности действенным можно счи­тать такое распределение целевых ролей, при котором спрос с каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась.

Члены команды предпочитают такие целевые роли, которые соответствуют их индивидуальным потребностям. Однако временно они могут эффективно исполнять и те роли, которые от них потребует руководство.

Согласно принципу предпочтения действенным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно боль­шее количество членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Ситуация, когда член проектной команды, идеально подходя­щий для определенной целевой роли, предпочитает другую роль, может грозить конфликтом.

Поэтому руководитель команды должен стремиться к достиже­нию своего рода баланса между двумя принципами, принимая во внимание при распределении целевых ролей и умения, и предпоч­тения своих коллег.