Кадровые технологии
Управление служебно-деловой карьерой включает в себя ряд кадровых технологий: планирование карьеры, регулирование карьерного процесса расчет карьерного пространства и др.
Планирование карьеры. Развитие (поддержка) служебно-деловой карьеры должно наминаться с карьерного планирования. Руководителям государственных органов и их структурных подразделений, кадровым службам в процессе управления служебной карьерой необходимо планировать должностной рост своего персонала, помогать своим подчиненным в служебном росте. В соответствии с федеральным законодательством в обязанностях кадровой службы государственного органа значится обеспечение должностного роста гражданских служащих1Федеральный закон № 79-ФЗ от 27 июли 2004 г. «О государственной гражданской службе Российской Федерации». Ст. 44. п. 15..
Планирование карьеры есть процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей работника, служащего с требованиями организации и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
На государственной службе планирование карьеры — это целенаправленная деятельность руководителей государственных органов и их структурных подразделений, кадровых служб по развитию профессиональных способностей и формированию личностных качеств государственных служащих, накоплению ими знаний и профессионального опыта и их рациональному продвижению по карьерной лестнице как в интересах государства, так и в интересах самих служащих.
Карьерное планирование бывает двух видов: личное и служебно-деловое.
У каждого сознательного человека существуют свои личные карьерные планы: юношеские, среднего, зрелого возраста и т.д. Юношеские карьерные планы строят на стадии обучения профессии и включения в трудовую деятельность; они характеризуются двумя особенностями: относительно неустойчивой сформированностью личности, отсутствием опыта (слабыми представлениями о профессиях) и довольно сильным давлением со стороны старшего поколения.
Нередко на этапе включения в служебно-трудовую деятельность причиной неудач молодых сотрудников становится их чрезмерная пассивность или активность: они, как правило, добросовестно выполняют свои обязанности, но вносят в работу либо много, либо мало инициативы.
Поэтому на этапе включения в служебно-трудовую деятельность необходимы разработанные кадровой службой программы поддержки молодых сотрудников; пи программы должны оказывать помощь в становлении в должности, поручать оптимальные по трудности для данного сотрудника задания с делегированием ответственности за них. В случае низкого статуса молодого сотрудника в коллективе следует поручать ему те участки работы, которые позволят ему выступать в роли организатора. Кроме того, следует практиковать личные собеседования руководителя с сотрудником в целях определения творческих возможностей последнего, его удовлетворенности работой, психологическим климатом в организации.
Карьерные планы работников среднего возраст (стадии достижения успеха и профессионализма) в большинстве случаев являются одноцелевыми при многовариантности средств достижения целей. Карьерная цель устойчива и определенна. С ростом трудового (служебного) стажа карьерные планы в значительной степени увязываются с внешними факторами профессионального роста, и их отличают высокая степень реалистичности, обоснованность с точки зрения темпа достижения карьерной цели, средств достижения. На данном этапе кадровым службам целесообразно разрабатывать программы поддержки и развития служебной карьеры персонала.
На стадии мастерства карьерные планы, как правило, одноцелевые и одновариантные. На этом этапе человек стремится либо во что бы то ни стало достичь карьерной цели, либо «опускает руки», разуверившись в достижении этой цели. Часто акцент в планах карьерного развития делается уже не на собственное развитие, а на развитие окружающих, в частности молодых коллег — учеников. На этапе выхода на пенсию карьерных планов по службе, как правило, уже нет.
Передовой опыт управления персоналом включает разработку, социально-психологических и экономико-организационных программ поддержки профессиональной карьеры на этапе переоценки ценностей.
Социально-психологические программы предусматривают вербализацию словесное описание проблем карьеры с помощью психологов. Реализация этих программ позволяет осознать суть проблем профессиональной карьеры, выявить с помощью индивидуального консультирования конструктивный способ их преодоления для конкретного работника.
Экономико-организационные программы поддержки профессиональной карьеры предусматривают альтернативное передвижение сотрудника, позволяющее вывести его из кризисной ситуации в карьере. Альтернативное передвижение работника включает горизонтальное передвижение, т.е. передвижение его на одном иерархическом уровне из одного сектора организации в другой или временное понижение в должности, т.е. перемещение на более низкую иерархическую ступень в организации.
Особое значение в управлении профессиональным и служебным ростом имеет регулирование перемещений по службе. Эта технология является прерогативой руководителя и кадровой службы государственного органа, которые регулируют должностные перемещения в строгом соответствии с нормативными правовыми актами, касающимися сферы административного управления.
На практике перемещение по службе осуществляется по трем направлениям:
на вышестоящую должность — в порядке продвижения по службе с согласия работника;
на равнозначную должность — с согласия служащего при необходимости замещения другой должности либо более целесообразного использования служащего с учетом его деловых, личных качеств и профессиональной подготовки, а также по семейным обстоятельствам, состоянию здоровья или возрасту;
на нижестоящую должность — при сокращении штатов или занимаемой должности, при невозможности перемещения на равнозначную должность с согласия служащего, по состоянию здоровья, по личной просьбе, по служебному несоответствию — в аттестационном порядке, в дисциплинарном порядке — в связи с совершением грубого дисциплинарного проступка. Этими перемещениями надо профессионально управлять.
Важным элементом в управлении служебной карьерой является расчет и четкое представление руководителем и персоналом карьерного пространства своего государственного органа — состояния и перспектив его структурного и штатно-должностного развития. Устойчивость карьерного процесса во многом зависит от структуры карьерного пространства. В вертикальном срезе гражданской службы России она сегодня представлена пятью группами должностей и пятнадцатью классными чинами. Такая структура содержит в себе все предпосылки планомерного карьерного движения в должностном и квалификационном отношении. Но эта проблема пока еще не стала целью научного анализа и осмысления.