3.Организационное проектирование системы управления персоналом.

Совокупность устойчивых взаимосвязей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих выполнение задач по укомплектованию кадрами организации. Совокупность подразделений и должностных лиц - носителей функций УП - представляет собой службу УП. Орг.структура системы УП совпадает с орг.структурой организации. Основным этапом построения орг.структуры службы УП является формирование связей между ее звеньями. Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деят-ти без прямого администр.подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов орг.структур управления: 1. Линейные; 2. Функциональные; 3. Линейно-штабные; 4. Линейно-функциональные; 5. Управление через отделы; 6. Программно-целевое; 7. Матричное. В линейной структуре каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деят-ти. Особенности: Один начальник у каждого работника. Структура аппарата управления совпадает с производственной структурой. Структура наиболее стройная. Наименее гибкая. Каждый руководитель наделен полной властью и поэтому у него нет специальных знаний. Преимущественно повседневные проблемы над стратегическими. Преимущества: исключается получение подчиненными противоречивых заданий; полная и ясная ответственность руководителя за результаты работы; обеспечение принципа единоначалия; быстрота реакции в ответ на прямые приказы. Недостатки: каждый руководитель должен обладать разносторонними знаниями; отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления; перегрузка менеджеров верхнего уровня; повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена и его деловых качеств. Функциональная структура. Это система с процессом деления организации на отдельные элементы, каждый из кот. имеет свою четкую определенную конкретную задачу и обязанности. Появляются специалисты по отдельным функциям. Преимущества: повышает компетентность принимаемых решений; разгружает линейных руководителей от необходимости глубоких знаний по каждой функции управления; упрощает работу линейных руководителей; меньше дублирование усилий и потребление материальных ресурсов. Недостатки: множество дроблений, усложняются взаимосвязи; затрудняется координация; нарушается единство распорядительства, единство ответственности; организация не может быстро реагировать на изменения внешней среды. Линейно-функциональный тип. Структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Преимущества: более качественные решения линейных руководителей; удовлетворяется принцип единоначалия при одновременном углублении специализации. Недостатки: увеличение цикла согласования решения; несогласованность действий функц.подразделений. Линейно-штабная структура. Преимущества: относительно глубокая подготовка планов и решений; освобождение линейного руководителя от детального анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: не достаточно четкая ответственность; чрезмерная централизация. Программно-целевое управление применяется при переходе на новую программу (выпуск новой продукции или при организации производства). В данной структуре линейные руководители сохраняют свою ответственность за подчиненные подразделения, однако, при отдаче распоряжений они должны согласовать их с отделом отвечающим за организацию перехода на выпуск новой продукции. Преимущество: состоит в высокой эффективности при выполнении программ. Недостаток: частичное дублирование управленческих функций. Матричная структура может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта, с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. Переход к матричным структурам охватывает лишь часть организации. При построении системы выдвигаются следующие требования: Требования к субъектам. Исходя из организационной структуры специализированных подразделений (численность, состав, задачи) и функций руководителей в рамках работ по проектированию целевого состояния СУП определяются требования к руководителям различного уровня - к профессиональным компетенциям. На основании результатов оценки и спроектированных профессиональных компетенций, разрабатывается программа обучения руководителей и специалистов и их индивидуальные планы развития. Требования к процессам (технологиям управления персоналом). В рамках работ по проектированию целевого состояния СУП разрабатываются: • Перечень процессов по управлению персоналом (требования к ним), наиболее способствующие достижению целей компании, и их взаимосвязь между собой и с другими процессами Компании (схема бизнес-процессов по управлению персоналом на верхнем уровне). На данном этапе работ в качестве требований к процессам определяются следующие параметры: в каких случаях реализуется бизнес-процесс, кто является ответственным, каков должен быть результат правильного выполнения и какие могут быть исключения. • Последовательность выполнения каждого бизнес-процесса (схемы бизнес-процессов нижнего уровня). На данном этапе определяются участники процесса, их зоны ответственности, требования к результату выполнения, требования к взаимодействиям исполнителей между собой, требования к средствам деятельности (методики, инструменты). Требования к объектам (персонал компании). На данном этапе определяются требования к работникам компании. После определения требований ко всем элементам системы управления персоналом разрабатывается программа перехода от существующего состояния к спроектированному. Программа работ должна включать календарный план-график и план по обеспечению ресурсами, необходимыми для ее реализации.