Глава 7. Анализ в менеджменте

Анализ в менеджменте предусматривает сбор, классификацию, хранение и обработку информации в целях управления.

При стратегическом управлении проводят анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней среды включает в себя как анализ макроокружения, так и анализ непосредственного окружения.

Факторы прямого воздействия

-------------------------------------------

Внешняя среда

Факторы косвенного воздействия

-------------------------------------------

Внешняя среда

Рис 7.1. Внешняя и внутренняя среда организации

Анализ макроокружения – это:

1. анализ экономических факторов (инфляции, курсов валют и т.д.);

2. анализ правового регулирования;

3. анализ политических факторов;

4. анализ социальных факторов;

5. анализ научного и технологического развития.

Анализ непосредственного окружения включает в себя:

1. анализ покупателей;

2. анализ поставщиков;

3. анализ конкурентов;

4. анализ рынка рабочей силы.

Анализ внутренней среды включает в себя:

1. анализ кадрового состава;

2. анализ организационных процессов (коммуникации, норм, правил, процедур, иерархии подчинения и другие);

3. анализ маркетинга;

4. анализ финансового состояния.

Для анализа внешней и внутренней среды часто используют следующие инструменты:

• матрицу SWOT (от первых букв англ. слов “сила”, “слабость”, “возможности”, “угрозы”);

• матрицу возможностей;

• матрицу угроз;

• профиль среды.

Рассмотрим матрицу SWOT, состоящую из четырех сегментов.

Что я могу? И что мне могут?

Возможности Угрозы

1,2,3,4,… 1,2,3,4,…

СИВ	СИУ
СЛВ	СЛУ

Сильные стороны

(1,2,3,4)

Слабые

стороны

(1,2,3,4)

Рис. 7.2. SWOT матрица

Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Поле СИВ: следует разработать такую стратегию, что бы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимно дополняли друг друга и давали максимальную отдачу.

Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, что бы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Поле СЛУ: организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

Матрица возможностей

Насколько рационально я использую свои возможности?

сильное умеренное малое

влияние влияние влияние

ВС	ВУ	ВМ
СС	СУ	СМ
НС	НУ	НМ

Высокая вероятность

использования

возможностей

Средняя вероятность

Низкая вероятность

Рис. 7.3. Матрица возможностей

Каждая возможность позиционируется в матрице. Если возможность попадает на поля СМ, НУ и НМ, то она не должна заслуживать внимания руководителей организации.

Если возможности попали на остальные поля, то руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов для этого.

Матрица угроз

Влияние угроз на организацию

(каждая угроза позиционируется в матрице). Что со мной может быть?

Разрушение Критическое Тяжелое “Легкие

состояние состояние ушибы”

ВР	ВК	ВТ	ВЛ
СР	СК	СТ	СЛ
НР	НК	НТ	НЛ

Высокая

вероятность

угрозы

Средняя

вероятность

Низкая

вероятность

Рис. 7.4. Матрица угроз

Если угроза попадает на поля ВР, ВК и СР, то она должна быть обязательно и немедленно устранена.

Если угроза попадает на поля ВТ, СК и НР, то она должна быть также устранена в первостепенном порядке.

Если угроза попадает на поля НК, СТ, и ВЛ, то при ее устранении требуется внимательный и осмотрительный подход.

Профиль среды формируется следующим образом:

• выделяются все влияющие внешние или внутренние факторы;

• оценивается их важность в баллах:

3 – сильное значение;

2 – умеренное;

1 – слабое значение;

• оценивается влияние каждого фактора на организацию в баллах:

3 – сильное влияние;

2 – умеренное влияние;

1 – слабое влияние;

• дается оценка направленности влияния:

+1 – позитивная направленность;

- 1 – негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.

Вся информация сводится в таблице:

Табл. 7.2