Мифы о героях

Этот вид истории обладает четко выраженной мотивирующей, вдохновляющей функцией. Такие истории обычно служат для сотрудников эталоном поведения и демонстрируют, чего от них ждут в компании. «Больше всего примеров «трудового героизма» относится к периоду становления фирмы и переломным моментам, когда людям приходится работать по более напряженному графику (адаптирующая, пропагандистская, мотивирующая функции). Например, менеджеры компании «АльфаСтрахование» вспоминают, как несколько лет назад, заработавшись, ночевали прямо на офисных диванах, чтобы не терять время на дорогу до дома, а с утра снова принимались за дело».

Истории-предупреждения

Такой вид корпоративной легенды обычно выполняет адаптационную и утилитарную функции, являясь в некоторых случаях отличным способом направить поведение людей в нужное русло без каких-либо распоряжений или приказов. «Иногда в качестве «страшной истории» преподносятся некоторые действия руководства — например приказ президента компании после корпоративной вечеринки, где предписывалось 10 человек оштрафовать, а одного сотрудника уволить. За что именно были применены эти санкции, за давностью лет уже мало кто помнит, а вот приказ, размещенный на стенде, превратился в легенду и вспоминается до сих пор». ³

Истории о корпоративных правилах поведения

В эту категорию могут входить самые разные истории, мифы и легенды; объединяет их одно — они несут адаптирующую нагрузку. Например: «В компании существует вражда между отделом маркетинга и отделом рекламы. Любому новичку, пришедшему в один из этих отделов, тотчас давалась оперативная информация о том, что есть вражеский отдел и любые служебные бумаги, которые приходят от «супостатов», нужно рассматривать в последнюю очередь, а лучше вообще «терять». Затем описывается масса козней, построенных «вражеским» отделом, и новичок тоже начинает не любить политических противников. При этом, как правило, упоминаются другие отделы, где, наоборот, работают лучшие в компании сотрудники. Все эти нюансы внутрикорпоративной дружбы или вражды как раз и формируют отношения внутри компании и во многом представления о ней».

То, как принято вести себя в компании — это вообще зачастую вопрос малейших нюансов, уходящих корнями в далекое прошлое. «Я однажды столкнулась с тем, что в одной компании документы полагалось скреплять только с правой стороны. Я решила узнать, откуда взялось такое правило. В итоге все оказалось очень просто. Когда-то у генерального директора была секретарь, которая пыталась повысить свой статус особым педантизмом и всегда прикрепляла скрепку только справа. В итоге руководитель к этому привык и по-другому уже документы не принимал, даже после того как секретарь уволилась».

Эксперты в большинстве своем считают, что рассказчиками историй в компании должны быть лидеры. Сюда можно отнести как формальных, так и неформальных лидеров. Это может быть любой человек, который старается воздействовать на ценностный уровень в сознании своих подчиненных или коллег. Чаще всего это основатель, затем топ-менеджмент, иногда менеджеры среднего звена. Чаще всего мифы в компании распространяют те, кто является связующим звеном между руководством и подчиненными — обычно секретари.

В некоторых случаях корпоративные мифы и легенды может не только не принести желаемых результатов, но и навредить компании. Например, не стоит слишком увлекаться «мифической» составляющей истории. «Бизнесмен, решивший рассказывать истории своим подчиненным, становится немного писателем. И на него начинают распространяться законы этой профессии.

Ошибкой «бизнес-рассказчика» является попытка не увлечь своих сотрудников, а обмануть». Единственное, чего здесь не должно быть — это лжи. В практике компании с богатой историей всегда найдется достаточное количество подлинных случаев».

Условия, при которых корпоративное мифотворчество принесет результаты:

• Истории должны быть короткими, иметь линейный сюжет и однозначно интерпретироваться.

• Рассказчик должен быть искусен и убедителен. Хорошо, когда его стаж работы в компании намного больше, чем у слушателей. Если история рассказана увлекательно, окружающие не воспримут выступление как нотацию. Фиаско можно потерпеть в том случае, если мораль истории противоречит реальным ценностям, принятым в компании.

• Прием должен работать ненавязчиво. Не стоит пересказывать одно и то же десятки раз.

• Имеет смысл делать истории сквозными, то есть запускать их одновременно, но с разной интерпретацией для сотрудников всех уровней.