2. Методы стратегической диагностики предприятия: анализ сильниых и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз

Стратегическая диагностика помогает оценить эффективность стратегии предприятия, определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению деятельности, оценить сильные сигналы, слабые сигналы, которые поступают с внутренней и внешней среды. Информация, полученная в ходе такой диагностики, оказывает поддержку руководству в процессе формирования стратегии предприятия.

Диагностика финансово-хозяйственного состояния в пределах стратегического контроллинга включает прежде всего анализ стратегической позиции предприятия на рынке. Для этого применяют специальные методы, самые распространенные из которых: SWOT- анализ; матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, конкурентный анализ. Рассмотрим каждый из этих методов подробнее.

SWOT - анализ. Название SWOT - английская аббревиатура: strengths, weaknesses, opportunities, threats: сильные, слабые стороны, возможности и угрозы.

SWOT- анализ проводится на стадии управленческого обследования состояния предприятия, на основе которого осуществляется выбор стратегии, адекватной ситуации. На вопрос, в чем сила и слабость предприятия, отвечает анализ внутреннего состояния предприятия; на вопрос, какие угрозы и какие перспективные пути развития оно имеет, может дать ответ анализ внешней среды.

Очевидные преимущества SWOT-анализа - его простота, логичность, удобство восприятия; это фактически единственный способ дать хотя бы какую-либо оценку всей ситуации на предприятии, потому он широко применяется на практике.

На основе данных SWOT- анализа делаются "выводы о состоянии компании и необходимости стратегических изменений". Пример SWOT- анализа приведен в табл.1.

Таблица 1

Swot- анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз

Потенциальные внутренние сильне стороны фирмы	Потенциальные внешние возможности фирмы
- Полная компетентность в плановых вопросах - Адекватные финансовые ресурсы - Хорошее впечатление, которое сложилось о компании у покупателей - Признанный лидер рынка - Функциональная стратегия, которая хорошо проработала - Экономия на масштабах производства - Умение избегать (хоть бы в некоторой степени) сильного давления со стороны конкурентов - Собственная технология -- Более низки расходы - Лучшие рекламные компании - Опыт в разработке новых товаров - Проверенный менеджмент - Большой опыт (опережение по кривой опыта) - Лучшие возможности производства - Чудесные технологические навыки - Прочее	- Способность обслужить дополнительные группы клиентов, выйти на новые рынки - Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребности клиентов - Способность использовать ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции - Возможная интеграция (вперед или назад) - Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках - Ослабление позиций фирм-конкурентов - Возможность быстрого развития в связи с резким спросом на рынке - Появление новых технологий - Прочее
Потенциальные внутренние слабые стороны фирмы	Потенциальные угрозы
- Отсутствует четкое стратегическое направление развития - Устаревшее оборудование - Низкая прибыльность - Недостаток управленческого таланта и умения - Отсутствие определенных способностей и навыков в определенных областях деятельности - Стратегия компании, которая плохо зарекомендовала себя - Внутренние производственные проблемы - Отставание в области исследований и разработок - Очень узкий ассортимент продукции - Недостаточный имидж на рынке - Прочее	- Выход на рынок иностранных конкурентов с низшими расходами - Рост продаж товаров - Медленный рост рынка - неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политик иностранных правительств - Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса - Возрастающая требовательность покупателей и поставщиков - Изменение потребностей и вкусов покупателей - Неблагоприятные демографические изменения - Прочее

Анализ возможностей и угроз сводится главным образом к поиску привлекательных (территориальных, отраслевых, демографических) зон ведения хозяйства. Однако эта модель формализирована и не дает никаких рекомендаций по формированию стратегии. Этим можно объяснить появление других, более сложных методов анализа стратегии.

Матрица БКГ. Матрица Бостонськой консультационной группы (БКГ) позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности и на основе анализа этой позиции выбрать правильную стратегию действий предприятия на рынке (рис.2). Строки матрицы - темп роста рынка, столбцы - относительная доля рынка. Темп роста рынка - важнейшая характеристика привлекатнльности рынка. Относительная доля рынка, то есть доля рынка сравнительно с ведущим конкурентом, показывает, насколько сильны позиции предприятия на данном рынке.

Таким образом матрица БКГ разбивает все направления деятельности предприятия на четыре группы: “звезда”, “дойная корова”, “собака” и “дикая кошка”. Относительно каждой из этих груп необходима своя стратегия.

Темп расширения рынка

Высокий “Звезда ”	“Дикая кошка ”
Низкий “Дойная корова ”	“Собака”

Высокая Низкая

Относительная часть рынка

Рис. 2 Матрица БКГ

Преимущества модели БКГ :

- матрица предлагает дифференцированный подход к разработке стратегии в зависимости от особенностей каждого направления деятельности;

- матрица БКГ может служить основой для анализа взаимодействия между разными направлениями деятельности, анализа разных стадий развития каждого направления деятельности;

- матрица БКГ простая и понятная (благодаря удачным названиям "клеточек" она

воспринимается и запоминается).

Недостатки модели БКГ :

- темпы роста рынка не всегда могут служить адекватной оценкой привлекательности рынка: кроме роста, важными являются такие факторы, как абсолютный размер рынка, цикличность, сезонность, юридические ограничения и др.; кроме того, темпы роста рынка зависят от стадии жизненного цикла продукции;

- относительная доля рынка не всегда точно характеризует конкурентный статус предприятия: кроме доли рынка, важную роль здесь играют финансовая мощность предприятия, качество продукции, владение патентами, лицензиями, адекватность системы управления предприятием;

- модель не учитывает взаимосвязь разных направлений деятельности фирмы (синергический эффект) иногда "собака" может быть необходима для оптимизации деятельности "звезды".

Таким образом, матрица БКГ достаточно удобна, но имеет ограниченный спектр применения в стратегическом контроллинге.

Матрица Мак-Кинси разработана одноименной консультационной фирмой по заказу

«Дженерал- єлектрик» и является продолжением матрицы БКГ.

Вместо темпов роста рынка здесь используется комплексный показатель привлекательности рынка, а вместо относительной части рынка – комплексный показатель конкурентоспособности предприятия (рис.3).

Конкурентный статус

Собрать Сильный максимальную выгоду или уйти	Реинвестировать рибыль или обрать максимальную выгоду	«Дикая кошка»
Средний Медленно отходить	Собрать максимальную выгоду или уйти	Инвестировать, реинвестировать прибыль
Слабый Отходить быстро, медленно или остаться	Остаться или срочно уйти	Инвестировать, реинвестировать, уйти

Низкая Средняя Высокая