11.8. Финансовый инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов

Для успешного управления логистическими потоками и их узлами необходимо выбрать или создать эффективные методы и инструменты. В мировой практике разработан целый ряд ме­тодов, инструментов и механизмов планирования, организации и контроля за движением финансовых потоков. Однако в основ­ном используют наиболее освоенные и проверенные техноло­гии и редко рассматривают возможность использования новых инструментов в аппарате управления. При таком подходе сни­жается инновационный и технологический потенциал предпри­ятия и организации, возникают упущенные доходы, связанные с недостаточной эффективностью управленческого и органи­зационного процесса.

Для успешного внедрения изменений, планируемых в ком­пании, требуется четко представлять, что каждая деловая еди­ница нуждается в непрерывном проектировании. Непрерывное проектирование предполагает подход к бизнесу как к процессу. Процесс - это заранее обусловленная целями бизнеса последо­вательность хозяйственных актов (заданий, работ, взаимосвя­зей). Входами и выходами являются не части фирмы или ее под­разделения, а события. Общее управление бизнес-процессами называется «инжиниринг бизнеса», подразумевая постоянное проектирование процессов — определение входов и выходов, последовательности шагов в рамках деловой единицы.

Цель реинжиниринга бизнес-процессов - целостное и сис­темное моделирование и реорганизация материальных, финан­совых и информационных потоков на основе инновационных подходов, направленная на упрощение организационной струк­туры, перераспределение и минимизацию использования раз­личных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Финансовая инновация - это новые финансовые инстру­менты и финансовые технологии. Процесс разработки инно­вационных финансовых инструментов и операционных схем (новых финансовых технологий) имеет название финансовый инжиниринг. Финансовый инжиниринг подразумевает объеди­нение или разделение существующих финансовых инструмен­тов с целью создания новых финансовых продуктов или паке­тов финансирования.

Термин «финансовый инжиниринг» появился в 1991 г. Фи­нансовый инжиниринг, по определению Дж. Финерти, включа­ет проектирование, разработку и реализацию инновационных финансовых инструментов и процессов, а также творческий поиск новых подходов к решению проблем в сфере финансов. Он охватывает много разных сфер, основные из них: финансы акционерных компаний; торговля; управление долгосрочными и краткосрочными вложениями денежных средств; управление рисками и др.

Особенности реинжиниринга бизнес-процессов:

- отказывается от устаревших правил и установлений и на­чинает деловой процесс как бы с «чистого листа», это позволя­ет преодолеть негативное воздействие догм;

• пренебрегает сложившимися системами, структурами и процедурами компании и радикально изменяет, заново изобрета­ет способы хозяйственной деятельности - если невозможно пе­ределать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

• приводит к значительным изменениям показателей де­ятельности.

Финансовый инжиниринг и реинжиниринг невозможно от­делить от закономерностей и правил перепроектирования всего бизнеса, т.е. создания новой модели предприятия или органи­зации. Внедрение инноваций в отдельные бизнес-процессы на предприятии часто требует дальнейших преобразований и при­водит к прямому реинжинирингу организации.

Основные этапы реинжиниринга бизнеса:

- формирование желаемого образа организации (базовыми элементами построения являются стратегия фирмы, основные ориентиры, способы их достижения);

• создание модели существующего бизнеса (используются результаты анализа организационной среды, данные контрол­линга; определяются процессы, нуждающиеся в перестройке);

• разработка модели нового бизнеса — прямой реинжини­ринг (перепроектируются выбранные процессы, формируются новые функции персонала, создаются новые информационные системы, производится тестирование новой модели);

• внедрение модели нового бизнеса.

На практике реинжиниринг бизнес-процессов применяется в трех основных ситуациях:

- в условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса;

• в условиях, когда текущее положение фирмы является удовлетворительным, но прогнозы ее деятельности достаточ­но неблагоприятны;

• в ситуациях, когда агрессивные, благополучные организа­ции стремятся нарастить отрыв от конкурентов и создать уни­кальные конкурентные преимущества.