4.3.1. Механизм децентрализации системы управления

Достижения поставленных целей по децентрализации оргструктуры организацииобеспечиваетсяследующими шагами. На рисунке 2 «А» представление существующая структура хозяйствующего субъекта. В виде большойокружности показана вся деятельность организации. Ближе кцентру, условно располагаются функции, требующие в большей степени централизованногоуправления: планирование, перераспределения ресурсов, бухгалтерия и т.д. После проведенияреструктуризациипредприятие должносоответствоватьструктуре, представленной на рисунке 2 «Б». В подразделениях первого типа частьфункцийвыполняютголовныеподразделенияматеринского предприятия, во вторых - передаются ЦФО или дочернему предприятию, которое при этом должно быть связано с материнским формальными отношениями учредительства, собственности ит.д.Подразделения третьего типа в реальности не существует, поскольку данное направление деятельности полностью передается дочерней фирме, асоответствующееподразделениепредприятия ликвидируется. Дочерняя фирма может выступать толькоарендатором помещений и оборудования. Контроль за этим

66

видом бизнеса утрачивается, но одновременно прекращается и утечка ресурсов из головного предприятия. Механизм проведения процесса децентрализации функций головнойкомпании может бытьпредставлентремя этапами:Этап 1. Проведение нулевого обзора, проведение сплошной инвентаризации всех подразделений и служб на предмет целесообразности их существования.

Этап 2. Определение (в случае положительного решения на первой стадии), достаточно ли загружено подразделение, вкакой мере оно отвечает внутренним потребностям фирмы икакие имеются неиспользованныерезервы.

Этап 3. Как обеспечить максимальную загрузку производственных мощностей в рассматриваемых подразделениях, для чего выбирается модель поведения в зависимости от уровня децентрализации и близости к центру.

А _Б

Рис. 2. Децентрализация функций управления

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это структурное подразделение предприятия, осуществляющее свою деятельность на основе хозяйственных договоров с дирекцией. Между ЦФО и офисом происходит купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам, доход ЦФОявляетсяихсобственностью и используется самостоятельно. Состояние взаимных финансовых расчетов

67

отражается на внутреннем расчетном счете, аналогичном банковскому, т. е. при недостатке средств ЦФО теряет возможность производить расходы до изменения состояния счета.

Основными типами центров финансовой ответственности в составе промышленнойкомпании являются следующие:

1. Тип «центр нормативных затрат». При такой степени делегирования полномочий подразделение (или дочерняя компания) получает из центрального аппарата управления жесткое централизованное задание по:

- объему и структуре выпуска;

- верхнему лимиту удельных затрат на единицу выпуска

(о разрезе видов выпускаемой продукции);

- уровню трансфертных (внутренних) цен поставки (для дочернихпредприятий, формально являющихся самостоятельными юридическими лицами).

Если производственное подразделение является центром нормативных затрат, его полномочия сведены до минимума. Сфера снабжения и сбыта централизованы.Фактическиоперативноеуправлениеменеджмента подразделения сфокусировано в сфере производства на задачесниженияудельнойсебестоимостиповидам продукции врамкахцентрализованноустанавливаемой производственной программы (этот показатель является основным и в системе материального стимулирования центра нормативных затрат). Заметим, что размеры производственного подразделения и даже наличие самостоятельного юридического лица (совсеми сопутствующими атрибутами —статусомотдельного налогоплательщика,формальнойвозможностью самостоятельного заключения сделок и пр.) не влияют на выбор степени делегирования полномочий. .

68

2. Тип «центр прибыли». В этом случае, основным централизовано контролируемымпоказателемявляется размеррасчетной прибыли подразделения(дочерней компании), то есть, в классическом варианте центра прибылименеджменту подразделения передаютсяполномочия по:

- самостоятельному определению объема и структуры выпуска (производственной программы);

- самостоятельному определению объема, и структурыпродаж, а также ценообразованию;

- самостоятельному определению структуры и величиныпроизводственных расходов (совокупной производственной себестоимости и удельных производственных расходов в разрезе видов продукции);

- самостоятельному ведению снабженческой политики

(закупки материальных ресурсов);

- краткосрочному привлечению средств (кредиторская задолженность и прочие расчеты).

При этом капитализация чистой прибыли (то есть инвестиционная политика)остаётся подконтролем центрального аппарата управления.

3. Тип «центр инвестиций». Этот тип отличается от предыдущего тем, что подразделению (как правило, крупной дочерней компании) передаются полномочия по капитализациичистойприбыли(инвестиционной политике) и привлечению долгосрочных источников финансирования (эмиссия акций, долгосрочные кредиты и займы).

Следует отметить, что в классическом виде полным центром инвестиций является сама промышленная компания в целом, ибо, отдав руководителю дочернейкомпании все полномочия и по распределению чистой прибыли,центральный аппаратуправления лишается вообще всех рычагов воздействия на политику дочерней компании, то есть для дочернихкомпаний (реже

69

производственных подразделений в рамкахунитарного промышленного предприятия) речь идет о статусе

«усеченного» центра инвестиций, когда местному руководству передаются полномочия по инвестиционной политике в рамках утвержденного лимита (капитальный ремонт зданий и сооружений, небольшие программы модернизации и пр.).

На практике классические типыцентров ответственности встречаются редко. Чаще всего используется симбиоз двух или более типов ответственности (так называемыйсмешанный центр ответственности). Так, подразделению могут быть переданы полномочия по самостоятельной внешней реализациичасти производимойпродукции исамостоятельномуопределениюструктуры и величины себестоимости, при том что политика сфере снабжения остается централизованной и т.п.

Обычно выделение стратегических бизнес-единиц (центров прибыли и «усеченных» центров инвестиций) происходит от первоначального статуса подразделений какцентров нормативных затрат.

Таким образом, под выделением стратегических бизнес-единиц фактически понимается делегирование полномочий от центра подразделениям по:

- определению физического объема и номенклатуры производства и сбыта (производственнойпрограммы);

- определениюценовойполитикипореализуемой продукции;

- определению бюджета снабжения (закупаемых сырья,материалов,комплектующих ипрочихтоварно-материальных ресурсов);

- снятию верхнего лимита сметы текущих затрат;

- краткосрочным и долгосрочным заимствованиям

(кредитных ресурсов) и инвестиционным вложениям

70

(принаделенииподразделениястатусомцентра инвестиций).

При переходе на новые экономические отношения ЦФО наделяется оборотными средствами в размере их остатков по состоянию на момент перехода. Кроме того, вдоговоре может быть оговорено снабжение материалами при отсутствии средств на лицевом счете в виде товарного кредита. Цехи с отрицательным сальдо имеют возможность получить кредит у администрации или у других ЦФО. Всамых сложных случаях ведется совместный поиск решений,

в основекоторыхлежитпринципфинансовой ответственности и уступок. Все ЦФО имеют лицевые счета

в главной бухгалтерии. Движение денежных средств на лицевом счете рассчитывается ежедневно с подведением ежемесячных итогов. Существуют ЦФО ссубсчетом в банке,приэтомпоказателемрезультативностипродолжает оставатьсялицевой счет.

Оплата труда сотрудников ЦФО регламентируется положением об оплате труда и положением о премиях. Принцип распределения дохода и формы оплаты трудаопределяют сами ЦФО. Анализ их работы проводится вкраткой форме ежемесячно, а в полном объеме - два раза в год.

Степень свободы решений, представляемой ЦФО,растет по мере развития отношений и определяется во время переговоров. Инициатором расширения функций и прав могут выступать обе стороны. Придание подразделению статуса ЦФО позволяет переходить от административных к финансовым методам управления, когда эффективность подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Это своего рода революция, так как при этом вытесняются административные методы управления.

71