4.2. Формирование новой организационной структуры управления предприятием

4.2.1. Базовые требования к системе управления

Для анализа существующей структуры управления, выявления ее сильных и слабых сторон и формирования предложений по ее реструктуризациинеобходимосформулировать основные базовые принципы. Один из возможныхвариантов таких принципов представлен ниже:

- адекватность назначения и функцииуправляющих структур целям истратегии организации;

- число «замкнутых связей» на каждого руководителя не должно превышать 6-7;

- восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;

- способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации.

57

- жесткий контроль за исполнением управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данных решений.

- соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определеннойсфере компетенцииимеетправопринимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

- соответствиеквалификациируководителей исотрудников кругу их функциональных обязанностей;

- разработка иреализация напостояннойоснове программыобучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами организации.

4.2.2. Основные направления реорганизации системы управления предприятием

В частиреструктуризациисуществующей структуры управления почти любой организации можно предложить следующие типовые рекомендации.

1. Вывод организации из зоны ближнего банкротстватребуетактивного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае разумногоделегирования полномочий его заместителям.

2. Характер деятельности фирмы, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческойслужбы. Это достигается за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителямслужбы ипродуктовыхгруппопределенныхполномочий иответственностиза принятые решения в области продаж и покупок.

58

3. Слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему функций, совершенствованияассортимента и поиска новых технологий.

4. Дляобеспеченияэффективногофункционированияфирмынеобходимочеткоеразделениефункций финансовой службы и бухгалтерии.

5. Обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия требует создания службы управления изменениями.

6. Для занятия перспективных рыночных ниш необходимопереориентировать службу управления качеством наконечногопотребителя.

7. Избытокперсонала и втожевремянедостаток квалифицированныхкадровдиктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров.

8. Необходимоввестидолжностьдиректора-администратора с передачей ему всех вспомогательных иобслуживающихподразделений(втомчисле непромышленной сферы).

9. В связи сужесточениемконкуренциинеобходимрациональныйподход канализудеятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех отделов (финансового планирования,акционирования ивексельногообращения,экономического) сподчинениемихфинансовому директору.

59

На сегодняшний день можно говорить о возможности перехода к новой перспективной структуре управления в дваэтапа:

во-первых, скорейшее изменение организационной структуры и обязательное закрепление за конкретными исполнителями функций соответствующих служб иотделов;во-вторых,углубление и повышение эффективности выполнения функций за счет использованияметодов стимулирования и других результатов реализации проектов

по совершенствованию управления и обучения персонала.

Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической целесообразности, возможно вынесение (частично) за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров. К ним как правило, относятся:

- масштабные маркетинговые исследования.

- трастовое управление временно свободными ресурсами

- мероприятия по налоговому планированию.

- управление имуществом.

- минимизация затрат по коммунальным платежам (втом числе

переход на мини-энергетику).

- разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.

Решение перечисленных задач для предприятия можно осуществлять на субподрядной основе.

60