Раздел 4. Менеджмент качества

4.1. Системный подход к управлению качеством

В 80-е гг. (4-й этап) под воздействием японского опыта в мировой практике стал формироваться новый подход, получивший название «Общее управление качеством» (ТQM). В современной литературе этот подход называется «Всеобщий менеджмент качества».

Конец 80-х гг. ознаменовался появлением новой методологии обе­спечения качества продукции - создание систем качества, отвечаю­щих требованиями стандартов ИСО 9000. Разработка и реализация концепции стандартов ИСО стали очередным этапом работ по обеспе­чению качества.

4.2. Элементы концепции Всеобщего менеджмента качества (тqм)

Всеобщий менеджмент качества — это тех­нология руководства процессом повышения и обеспечения качества. Основная философия ТQМ — улучшению качества нет предела.

Цель ТQМ — свести к минимуму потери и переработку за счет от­сутствия брака в процессе производства.

Цели и принципы Всеобщего менеджмента качества представлены на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Цели и принципы концепции Всеобщего менеджмента качества

Принципы концепции Всеобщего менеджмента качества

Акцент на потребителя

Основное требование ТОМ — это рассматривать потребителя как Участника создания высококачественной продукции. Удовлетворение потребителя в условиях рынка является первостепенной задачей любой организации независимо от ее формы, ее размеров, форм собствен­ности и видов экономической деятельности. Существуют внешние потребители у предприятия, но не следует забывать о внутренних по­требителях — собственных работниках организации. Низкий уровень внутреннего качества подразумевает нарушения в системе (переделка проекта, дефекты в продукции, задержки в работе). К внутренним ра­ботникам предъявляются требования «делать работу качественно», но при этом следует принимать во внимание и удовлетворенность их лич­ных потребностей.

Стремление делать все правильно с первого раза

Все работники используют процедуры, разработанные и зафиксиро­ванные в организации, чтобы выполняемая работа соответствовала приемлемым стандартам. Это устраняет необходимость мер по ис­правлению некачественно выполненных заданий и проверки работы отделом контроля качества.

Активное участие всех сотрудников в достижении качества

Данный принцип предполагает активное участие всех сотрудников в работе над целями организации. В среде ТQМ старые представления о менеджерах и супервайзерах, контролирующих работу остальных, сме­няются идеей ответственности каждого за качество и совершенствова­ние своей работы.

Роль руководства в обеспечении качества

Роль руководителей заключается в поддержке усилий по обеспечению качества всех сотрудников. Только если высшее руководство выделяет необходимые время и ресурсы (включая личное участие в обучении), ТОМ приносит реальные выгоды. Помимо этого, только при условии, если руководитель верит в необходимость обеспечения качества и принимает в этой работе непосредственное участие, возможно непре­рывное его улучшение.

Проведение измерений для оценки успехов

Признание того, что оценить и улучшить производительность можно, только найдя соответствующие способы ее измерения.

Рис. 4.2. Виды улучшений

В табл. 4.2 приведены основные отличия улучшений KAIZEN и KAIKIO.

Таблица 4.2. Особенности KAIZEN и KAIKIO

Особенности	KAIZEN (ТQМ)	KAIKIO (ВРR)
Эффект	Долгосрочный, устойчивый, но не бросающийся в глаза	Краткосрочный, но впечатляющий
Темп	Малые шаги	Большие шаги
Временной ин­тервал	Постоянные, пошаговые прираще­ния	Периодические, скачкообразные
Изменение	Постепенные и непрерывные	Резкие, переходящего характера
Участники	Все	Группа избранных
Подход	Коллективизм, групповая работа, системный подход	Ярко выраженный индивидуализм, личные идеи и усилия
Образ действий	Поддержание и совершенствование	Сломать и построить заново
Практические требования	Требует мало ресурсов, но необходи­мы огромные усилия	Требует крупных капиталовложений, но объем текущей работы незначи­телен
Ориентация	На людей	На технологию
Критерии оценки	Оценивается процесс и стремление получить более высокие результаты	Результаты с точки зрения прибыли

KAIKIO представляет собой радикальное совершенствование про­цессов или реинжиниринг бизнес-процессов (ВРR).

Обе концепции ТQМ и ВРR утверждают, что в основе любой орга­низации должны лежать процессы. Именно управление процессами позволяет достигнуть качества. Но подход к процессам у данных концепций различен. В TQM необходимо лишь осознать последова­тельность действий как процесс, при этом подходов к выделению про­цессов великое множество и не существует единогласного мнения о том, где лежит граница между процессом и функцией. Каждая органи­зация решает этот вопрос для себя самостоятельно. При ВРК осознать последовательность действий как процесс недостаточно, процесс нужно выделить, перестроив существующую организацию. ВКР про­цессом называет только то, что создает ценность для клиента, а TQM любые виды деятельности в работе организации.

Характерные черты предприятий, использующих TQM

К характерным чертам TQM можно отнести следую­щие черты:

- высокий уровень морали у всех работников, признание общих

моральных и этических ценностей и руководящих принципов;

- высшие менеджеры и служащие — одна команда;

- справедливость — основа мотивации и объединения служащих;

- процессный подход к управлению, основанный на знаниях и на­учном методе;

- эффективный менеджмент, включающий контроль работы ме­неджеров со стороны собственников, акционеров, инвесторов;

- новый стиль менеджмента, основанный на гуманистической фи­лософии, обеспечивающий высокую мотивацию и вовлеченность персонала;

- наличие системы подготовки, выдвижения и отбора менеджеров-лидеров;

- ориентация на удовлетворение всех заинтересованных сторон — собственников, инвесторов, акционеров, потребителей, служа­щих, общества;

- ориентация на долговременный успех, видение будущего;

- непрерывное улучшение качества продукции, услуг, процессов, работы;

- непрерывное образование всего персонала;

- четкое распределение ответственности, полномочий и взаимо­действия.

Эффективность профилактики дефектов

Признание того, что профилактика ошибок гораздо эффективнее, чем их исправление.

Акцент на обеспечение качества

Фундаментальный сдвиг акцента с контроля качества (проверка со­ответствия уже выполненной работы необходимым стандартам) на обеспечение качества (качество «встраивается» в производственные процессы таким образом, что выполняются только операции, соответ­ствующие приемлемым стандартам).

Постоянное улучшение качества

Каждый сотрудник организации (а не только руководители) пытается улучшить выполняемую работу. Совершенствование может включать снижение затрат, сокращение времени на выполнение задания, стрем­ление избежать потерь, облегчение жизни поставщиков или потреби­телей и любые другие позитивные изменения. Смысл принципа в том, что каждый сотрудник организации постоянно ищет возможности для такого улучшения. Поэтому изменения в процессы вносятся постоян­но, а не раз в несколько лет, когда прежние методы уже безнадежно устаревают по сравнению с методами конкурентов.

Процесс не имеет четко определенной фазы в жизненном цикле любого процесса. Предложения по улучшению качества могут возник­нуть и в процессе планирования, и в любой момент в ходе выполне­ния процесса. Основной инициатор улучшения процесса — стоимость брака. Чем меньше объем брака, тем меньше требуется затрат на его исправление, что снижает стоимость готового продукта.

Виды улучшений KAIZEN и KAIKIO

Улучшение качества может быть 2-х типов: крупным улучшением и се­рией постоянных, мелких улучшений.

Крупное улучшение предполагает единовременную, кардинальную реорганизацию процесса. Оно связано с применением новых техноло­гий. Такие улучшения японцы называют KAIKIO.

При мелких улучшениях эффект одного шага невелик, но большая серия постоянных улучшений дает эффект, соизмеримый с эффектом KAIKIO. Такие улучшения называют KAIZEN.