Географическая или региональная структура управления.

			главный менеджер
				аппарат управления фирмы в целом:
				сектор научных исследований,
				финансы, маркетинг, юрист, персонал
				и PR (связь с общественностью)
главный менеджер			главный менеджер	главный менеджер
по центральному			по южному	по западному
региону			региону	региону
функциональные			функциональные	функциональные
отделы			отделы	отделы

2. Адаптивные структуры управления– это структуры, которые приспосабливаются к внешней среде, они могут эффективно реагировать на происходящие изменения. Выделяют два типа адаптивных (органических) структур:

1. Проектные организационные структуры – это временные структуры, которые создаются для решения конкретных задач. Их цель собрать в одну команду высококвалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. По завершении проекта команда специалистов распускается.

2. Матричные организационные структуры являются вариантом проектных и образуются для разработки определённых проектов. Матричная организация члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Недостатком такой структуры является сложность организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести к появлению внутриличностных конфликтов.

Матричная организационная структура управления.

Основные функции менеджмента:

1. Постановка целей и задач. Грамотная постановка целей и задач определяет будущее организации. Цель должна быть поставлена чётко, ясно и в показательной форме. Этап постановки целей и задач связан с предварительным анализом и прогнозом на будущее. Изначально поставленные цели и задачи в процессе труда могут корректироваться, так как на деятельность организации влияют изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды. Искусство менеджера в анализе оптимистических и пессимистических прогнозов предсказаний негативных тенденций.

По ставленые цели и задачи должны быть реалистичными. 2. Анализ - это сбор, обработка, классификация и хранение информации в целях управления. Проанализированная информация – это новая информация. Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентативной), качественной и минимальной по объёму. В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:

1) однофакторный или двухфакторный анализ – это влияние одного или двух факторов на конечный результат. Например: пола и возраста покупателей на объём продаж.

2) корреляционный анализ – это выявление зависимости одних переменных от других переменных. Например: зависимость производительности труда от условий труда и технологий производства.

3) кластерный анализ – это группировка тех или иных объектов (товаров, клиентов) по одному классу (кластеру), по похожести друг на друга.

Стратегическое управление требует анализ внешней и внутренней среды организации.

Анализ внешней средыорганизации складывается из анализа макроокружения и анализа непосредственного окружения.

Анализ макроокружениявключает:

1. анализ влияния экономических факторов;

2. анализ политических факторов;

3. анализ правового регулирования;

4. анализ социальных факторов;

5. анализ научного и технологического развития.

Анализ непосредственного окружениявключает в себя:

1. анализ покупателей;

2. анализ поставщиков;

3. анализ конкурентов;

4. анализ рынка рабочей силы.

Анализ внутренней среды состоит из:

1. анализа кадрового состава;

2. анализа организационных процессов;

3. анализа маркетинговых процессов;

4. анализа финансового состояния.

3. Прогнозирование – это вероятное определение хода дальнейших событий.

Прогнозирование может осуществляться до начала процесса планирования, параллельно с процессом планирования и по окончании процесса планирования к важнейшим методам прогнозирования относятся:

1. метод краткосрочного прогнозирования (сроком менее 1 года);

2. метод долгосрочного прогнозирования (сроком более 3 лет);

3. метод экспертных оценок, применяют при разработке новых товаров и технологий;

4. метод «мозгового штурма». На основании объективных аргументов пытаются спрогнозировать будущую ситуацию;

5. метод прогнозирования сценариев развития, применяется при выявлении будущих действий конкурентов, потенциальных покупателей, при движении товаров рабочей силы.

4. Планирование – это процесс обоснования решений и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, информационных, временных). Планирование зависит от цели и стратегии развития организации. Выделяют следующие виды стратегии и планирования:

1. стратегия роста во времени (рост продаж планируют от достигнутого плюс прирост в %);

2. стратегии ограниченного роста во времени (показатели планируются от достигнутого плюс прирост на инфляцию);

3. стратегия снижения во времени (снижение различных показателей, например снижение себестоимости);

4. стратегия сокращения (функций, подразделений);

5. комбинированная стратегия.

Планирование во времени бывает краткосрочное оперативное на срок до 1 года, среднесрочная от 1 до 3 лет, долгосрочная на срок более 3 лет.

После определения целей и стратегии развития приступают к планированию необходимых ресурсов. С точки зрения привлекаемых ресурсов можно провести следующую классификацию планирования:

1. материально техническое планирование (оборудование, площади);

2. финансовое планирование (прибыли, заработная плата, рентабельность);

3. планирование численности персонала;

4. временное планирование;

5. планирование информации.

При планировании будущих объёмов выпуска продукции необходимо иметь информацию:

1. о жизненных циклах товара (время существование товара на рынке с момента его создания до момента его покупки или снятия его с производства);

2. о возможностях производства;

3. о возможностях рынка сбыта.

В производственном планировании выделяют три стратегии:

1) планирование переменных объёмов производства, при переменной численности рабочих;

2) планирование переменных объёмов производства, при постоянной численности работающих;

3) планирование постоянных объёмов производства, при постоянной численности работающих.

Бизнес план – это специальный инструмент менеджмента, который широко используется в современной рыночной экономики для инновационной деятельности. Он позволяет оценить перспективы и потенциал бизнеса во времени, проанализировать намерения и дать гарантии.

Бизнес план – это основа предпринимательства. Для получения дополнительных инвестиций, кредитов необходимо иметь чётко обоснованный бизнес план, в котором будут доказательства того, что новое дело будет прибыльно и рентабельно.

Инвестиционные планы разрабатываются государственными структурами, частными организациями, частными инвесторами, которые заинтересованы в привлечении дополнительных финансовых средств.

Инвестиционные планы – это планы долгосрочных вложений средств. Различают следующие виды инвестиций: государственные, частные, иностранные, производственные, интеллектуальные.

Качество плана зависит от:

1. выбранной методологии и методики планирования;

2. выбора показателей планирования;

3. взаимодействия и единства органов планирования;

4. максимального учёта факторов объективной и субъективной природы (темп экономического роста страны, инфляция, уровень безработицы, уровень жизни населения и т.д.).

5. Принятие решений – это основная функция управления, которая сверху вниз пронизывает любую организацию. Решения принимают руководители, специалисты, эксперты, консультанты – т.е. все те от которых зависит эффективная работа организации.

Решение делится на:

1. организационные, которые ведут к изменениям в работе организации;

2. волевые, подкреплённые полномочиями и властью;

3. запрограммированные, которые жёстко связаны с предыдущими решениями или технологическими организациями;

4. рациональные и нерациональные решения. Рациональные принимаются на основе анализа и прогноза.

Выделяют следующие методы принятия решения:

1. чисто-автократический метод (принимаю решения сам, слушаю самого себя);

2. автократический метод с предварительными консультациями со специалистами;

3. автократический метод с предварительным обсуждением в коллективе;

4. коллегиальный метод (принимает решение коллектив большинством голосов);

5. строго-математический метод на основе теории принятия решений;

6. метод на основе экспертных оценок;

7. метод на основе ситуационного анализа;

8. метод на основе «мозгового штурма».

Наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченного времени. Если в организации нарастают негативные тенденции, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя, в этом заключается искусство руководителя.