Заключение

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирование финансовой деятельности предприятия на длительный период.

Процесс стратегического планирования является очень динамичным, в той или иной форме объединяет все другие функции управления, так как стратегическое планирование предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в ресурсах и источники их получения. Ни один руководитель не сможет добиться стабильного успеха, если не будет четко организовывать свою деятельность, постоянно собирать и систематизировать информацию о состоянии рынков, положении на них конкурентов, взвешивать свои перспективы и возможности.

Бизнес-план - подробный план предпринимательской деятельности на определенный период, устанавливающий показатели, которые должно достичь предприятие. Для новых предприятий бизнес-план является обязательным документом, помогающим мобилизовать капитал или получить кредит.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе. На этой основе определяются показатели развития организации на плановый период.

Стратегия – это система мер, обосновывающая и определяющая пути и методы достижения поставленных целей. Между стратегиями и целями существует тесная взаимосвязь на различных уровнях управления.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Он видит четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов.

2. Адаптация к внешней среде.

3. Внутренняя координация.

4. Организационное стратегическое предвидение.

Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами на перспективу. Наконец, в-третьих, стратегическое планирование – это адаптивный процесс, в результате которого происходят:

1. регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов;

2. пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Не существует единой формы составления стратегического плана. Она целиком зависит от мнения руководства и специалистов конкретной фирмы, от того, насколько хорошо они понимают стоящие перед ними задачи бизнеса, от их представлений о необходимом поведении организации во внешней среде, от знания ими методологии разработки.

Основными этапами стратегического планирования являются:

1) Определение миссии и целей организации. Миссия представляет собой набор качественных положений в обобщающей форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя фирма. Поскольку цели являются основой для всего дальнейшего процесса планирования, то они должны быть конкретными, реальными и достижимыми, гибкими, известны всем и понятны

2) Оценка и анализ внешней среды. Анализ внешней среды представляет собой процесс определения возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности могут проявиться в 7 областях внешнего окружения: экономические факторы, политические, рыночные, технологические, конкуренции, социальные, международные. Анализ внешней среды должен дать ответы на вопросы о том, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии, а какие факторы предоставляют большие возможности.

3) Оценка и анализ сильных и слабых сторон организации. Руководство организации должно оценить, обладает ли фирма внутренними силами, что использовать все возможности в своих интересах, а какие внутренние слабости могут привести к проблемам, связанным с внешними опасностями. Этот метод основан на комплексном обследовании основных функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организации. После проведения внутреннего обследования руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания.

4) Анализ альтернатив и выбор стратегии. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение (ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация), сочетание. Также существуют и функциональные стратегии: стратегия дифференцирования, стратегия диверсификации, стратегия фокусирования.

5) Управление реализацией стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

6) Оценка стратегии.Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях: оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации; сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех элементов:

1. Мотивация для оценки

2. Информация для оценки

3. Критерии оценки

4. Решения по результатам оценки стратегии

Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. В конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств и принесут прибыль?

Бизнес-планы составляют обычно по следующим причинам: для внешнего использования и для внутреннего пользования.

Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-

Основные разделы бизнес – плана:

• Титульный лист.

• Оглавление бизнес-плана. Каждый бизнес-план должен иметь подробное оглавление с указанием страниц, что облегчает читателям работу с планом.

• Глоссарий.

1. Резюме. Рассказать о предприятии, его продукции (товаре или услуге), ресурсах, поставщиках и клиентах, а главное, о его рыночных возможностях и перспективах, нарисовав полную финансовую картину с расчетом предполагаемой прибыли и ее использования.

2. Характеристика персонала фирмы. Персонал характеризуется различными признаками: численностью, структурой, опытом работы, квалификацией, образованием, местом жительства и др. Дается описание существующей организационной структуры и системы управления организацией в связи с ее развитием.

3. Организация производства. Этот раздел содержит сведения о планированных к внедрению технологий, оборудования и связанных с этим затратах.

4. Продукция и услуги. Этот раздел посвящен целесообразности выпуска нового вида продукции. Здесь приводятся основные качественные показатели и уникальные свойства, сопоставляется с имеющими аналогами.

5. Анализ рынков сбыта. Этот раздел характеризует существующие рынки, степени их насыщенности, тенденции на 5 лет

6. Маркетинговый план. Предприниматель детализирует цели маркетинга, определяет рынки, на которые его предприятие (фирма) будет ориентироваться, основные сегменты рынков по каждому отдельному виду товаров/услуг, тактику конкурентной борьбы, бюджет маркетинга и т.д.

7. Внешнеэкономическая деятельность. Этот раздел рассматривает основные направления внешнеэкономической деятельности и ее обеспечению.

8. Прогноз сбыта. Данный раздел содержит прогноз сбыта продукции в натуральном и стоимостном режиме на пятилетний период.

9. Основные экономические показатели. Расчет себестоимости, цены, прибыльности производства и сбыта товаров и услуг.

10. Характеристика рисков и способов их страхования. Оно включает описание возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от них; указать организационные меры по профилактике и нейтрализации указанных рисков.

11. Финансовая стратегия предприятия. Этот раздел раскрывает финансовую стратегию фирму при реализации нового направления деятельности и определяет источники формирования финансовых ресурсов.

В данной курсовой работе были рассмотрены различные аспекты стратегического планирования и бизнес-плана. Стратегический план представляет собой долгосрочное планирование по достижению поставленных целей организации. А бизнес-план является, своего рода, «дорожной картой», которая направляет предпринимателя и всю фирму в правильном направлении, изложением стратегии для обоснования создания нового или расширения действующего объекта бизнеса.

Но надо провести грань между этими двумя понятиями. В чем же состоит принципиальное отличие стратегического от бизнес плана? Прежде всего они касаются времени, категории информативности, детальной проработки схем действий, масштабности подходов. Временные различия сводятся к тому, что стратегический план обычно бывает более длительным по срокам осуществления. Информативность при составлении бизнес-плана является более высокой, в нем же отмечается более детальная проработка предполагаемых действий, но здесь скромнее масштабность подходов. Эти планы содержат разную методологию обоснования своих опорных точек: в бизнес-плане – по указанным выше основным разделам, а в стратегическом плане они представлены более глобально и системно, причем на разных уровнях управления.

Стратегия, которую выбрала фирма, должна, в конечном итоге, привести ее к главной цели, которая ставилась изначально. Поднимаясь по дереву целей снизу вверх, выполняя подцели одну за другой, мы сталкиваемся с еще более сложными задачами, и, в конце концов, решение всех этих задач обеспечит выполнение основной миссии предприятия. Тем путеводителем по стратегии, который приведет нас к цели, является бизнес-план. Он полностью отражает стратегию и помогает на практике воплотить ее в жизнь.