Теория жизненного цикла.

Согласно теории жизненного цикла, предложенной Полем Херсли и Кеном Бланшером в 1982г., важнейшим фактором ситуации, в которой работает руководителя, является «зрелость» его подчинённых. При этом зрелость, как отдельного человека, так и коллектива определяется:

• желанием достичь поставленной цели;

• способностью отвечать за собственные и коллективные действия;

• образованием и опытом решения задач соответствующего типа.

Таким образом, зрелость – это не постоянное приобретённое качество, а характеристика человека или команды в конкретной ситуации. Всего в теории жизненного цикла выделено четыре уровня зрелости:

• низкая, когда подчинённые не способны и не хотят отвечать за результат выполнения задачи;

• умеренно низкая, когда подчинённые хотят отвечать за получаемый результат, но не могут этого делать из-за низкой квалификации или малого опыта;

• умеренно высокая, когда подчинённые имеют достаточные опыт и квалификации, но не хотят брать ответственность на себя;

• высокая, когда подчинённые хотят и могут отвечать за выполняемую задачу.

В зависимости от зрелости управляемого коллектива руководитель должен применять разные стили управления: «указание», «продажа», «участие», «делегирование». (рис. 3)

Низкая

Умеренно низкая

Умеренно высокая

Высокая

Зрелость персонала

Указание

Продажа

Участие

Делегирование

Стиль управления

Рис. 3 зрелость персонала и стиль управления.

Стиль «указание» соответствует низкой зрелости подчинённых, чью деятельность необходимо направлять и контролировать. В этом случае руководителя, прежде всего интересует выполняемая работа, а не человеческие отношения.

Стиль «продажа» - соответствует умеренно низкой зрелости подчинённых. Руководитель даёт подчинённым конкретные инструкции в отношении того, что и как они должны делат, но в то же время он стремится поддерживать и развивать стремление подчинённых брать ответственность на себя.

Стиль «участие» - соответствует умеренно высокой зрелости, когда основной целью руководителя становится привлечение высококвалифицированных специалистов к групповому процессу выработки и принятия решений.

Стиль «делегирование» - соответствует высокой зрелости коллектива, когда основной задачей руководителя становится чёткая формулировка стоящих перед подчинёнными задач, наделение их соответствующими полномочиями и невмешательство в их дальнейшую деятельность.

Основными недостатками данной модели являются:

• отсутствие метода измерения зрелости;

• нечёткая и упрощенная классификация стилей;

• отсутствие практических подтверждений.

Модель принятия решений Врума – Йеттона

Модель принятия решений Врума – Йеттона была предложена Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 19773г.

В этой модели выделяется пять стилей руководства в зависимости оттого, насколько руководитель позволяет подчинённым участвовать в принятии решений:

1. стиль, при котором руководитель сам принимает решении, используя имеющуюся у него на данный момент информацию;

2. стиль, при котором руководитель получает информацию от подчинённых и сам принимает решение. При этом роль подчинённых сводится только к предоставлению информации, они могут даже не знать сущности проблемы и не допускаются к разработке и оценке альтернатив;

3. стиль, при котором руководитель излагает сущность проблемы некоторым подчинённым, не собирая их в группу, выслушивает их предложения и затем сам принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчинённых;

4. стиль, при котором руководитель излагает сущность проблемы возглавляемому коллективу, каждый из подчинённых вносит свои предложении, затем руководитель единолично принимает решении, которое может учитывать или не учитывать мнение подчинённых;

5. стиль, при котором руководитель излагает сущность проблемы возглавляемому коллективу, все вместе выдвигают и оценивают альтернативы с целью принятия методом консенсуса, при этом руководитель является одним из равноправных участников.

Выбор стиля управления руководителем зависит от сложившейся ситуации, которая может быть определена рядом параметров, которые могут восприниматься руководителем как определённые вопросы. (рис.4)

Параметры ситуации.

1. Существуют ли критерии качества, позволяющие определить предпочтение одной альтернативы другой?

2. Располагает ли руководитель информацией для принятия качественного решения?

3. Структурирована ли проблема?

4. Является ли согласие подчинённых с принятым решением существенным при его реализации?

5. Есть ли уверенность, что принятое единолично решение будет принято подчинёнными?

6. Поддерживают ли подчинённые цели организации, достижению которых они будут способствовать при реализации решения?

7. Способно ли принимаемое решение привести к конфликту между подчинёнными?

4

Рис. 4. Модель Врума-Йеттона

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т.Митчел и Р.Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду; поэтому основная задача руководства состоит в Ом, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хороший работы, устранить помехи на пути её осуществлении, оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагается 4 стиля руководства.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения.

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчинённые, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создали необходимые условия работы.

Там, где подчинённые стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут по мере возможности их самостоятельно решать, а ему останется лишь обеспечивать необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений большего всего соответствует ситуации, когда стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Каждый из нас имеет некий основной стиль – авторитарный, демократический, мягкий и т.д., - но нам придётся изменять этот наш стиль в зависимости от той человеко-задачи, с которой имеем дело. Означает ли это, что мы должны иметь сотни различных стилей? А если нет, то как мы узнаем, когда их использовать?

Существуют пять ситуаций, которые могут возникать в отношениях человека и задачи:

• может выполнить данную работу и хочет делать её;

• может выполнить данную работу и подготовлен, чтобы делать её;

• может выполнить данную работу, но не подготовлен, чтобы делать её;

• может быть обучен/проинструктирован, как выполнить данную работу;

• не может выполнить данную работу.

Существует концепция доверия к тому, кто выполняет данную задачу.

Если вы обращаетесь к кому-то с просьбой выполнить задание, вы можете считать это задание уже выполненным, будем считать, что вы доверяете этому человеку.

А что заставит нас доверять человеку? Мы могли бы доверять человеку, потому что работали с ним раньше и знали, что на него можно положиться при выполнении любого задания. Или, возможно, другие люди, которым мы доверяем, могли бы дать хвалебные отзывы. Или мы уже попробовали человека в нашем проекте: объяснили, чего мы ожидаем от членов группы – когда человеку дают задание, то всегда можно считать, что оно будет сделано, - и проверили на двух-трёх задачах. Если он выполнил эти задачи, то мы начинаем выстраивать своё доверие к нему.

В таблице (3) показано десять возможных сценариев и стилей руководства, которые можно нам принимать в каждом случае.

Таблица 3

№	Вариант	Доверяю	Не доверяю
1.	Может делать это / любит делать это	(А)	(В)
2.	Может делать это / подготовлен, чтобы сделать это	(А)	(В)
3.	Может делать это / но не хочет	(Е)	Перевести в (2) или (5)
4.	Может делать это после обучения	(С)	(D)
5.	Не может сделать это	(Е)	Перевести в (2) или (5)

А. - Мы уверены, что данный человек выполнит задание. Возможно, он делал это или что-то аналогичное прежде. Ему нравится это делать, или, в худшем случае, он настроен сделать его. Он профессионал и может принимать все решения внутри задачи.

В. – Они делают это, но мы не уверены на все сто процентов, что они сделают это правильно или уложатся в срок. Их нужно контролировать.

С. – Они делали другие вещи хорошо в прошлом, а теперь мы пробуем их на чем-то новом. Пока они хорошо справлялись со всем. Решения можно принимать демократическим путём.

D. – Они никогда не делали этого прежде, и у нас нет веских причин полагать, что они могут и будут это делать. Медленное продвижение с подробным разъяснением мини-целей. Непрерывный контроль.

Е. – Здесь у нас проблема. Фактически даже две проблемы. Сначала проблема, что делать с задачей, которую, как предполагалось, должен делать этот человек. Эта задача не будет выполнена. Нам придётся поручить её другому. Вторая проблема – человек. Это потенциально означает, что это произойдёт с другими задачами. Нам нужно решить, что делать с этим человеком.

Перевести или в (2) или в (5) – существуют методы, позволяющее это сделать, но в данной работе мы на них останавливаться не будем.

Давайте оценим эти пять различных стилей по шкале, представленной на рис. 5.

Возрастающий пунктир показывает нарастание управленческих усилий при движении от стиля руководства А до стиля Е.

На участке А - В – достигаются промежуточные цели, выполняются обязательства. В коллективе хорошая рабочая атмосфера, прямой прогресс.

На конце спектра в D и особенно в Е, с другой стороны, находится «сумеречная зона» руководства, в которой плохая обстановка в коллективе. Большое количество конфликтов, споров, плохих новостей.

Если мы проводим большое количество времени, пытаясь управлять людьми, с которыми на самом деле надо обращаться в стиле A- B, это не только трата времени и сил, это может фактически стать контр-продуктивным.

Рис. 5. Различные стили управления.

Вместо этого руководитель концентрирует усилия там, где они нужны: в затенённой зоне рис. 5.1.

Рис.5.1.

Каждый человек – индивидуум со своими собственными желаниями, страхами, надеждами, предубеждениями, навыками, опытом, отношениями, проблемами, амбициями. Чтобы правильно распределить работу, быть в курсе дел, поддерживать и оценивать рабочую атмосферу, нужно правильно эксплуатировать свои управленческие способности. Для этого необходимо правильно использовать подходящий стиль руководства.

Приложение1

тест на определение макевиаллизма

№ п/п	Суждение	Не согла-сен пол-ностью	Не согла-сен части-чно	Ней-тральное отноше- ние	Согла- сен час-тично	Согла- сен пол-ностью
1.	Самый лучший способ управлять людьми – это говорить им то, что они хотят услышать	1	2	3	4	5
2.	Когда Вы просите кого-нибудь что-то сделать для Вас, то Вы говорите реальные причины, почему Вы хотите, чтобы это было сделано, а не выдумываете более весомые причины	5	4	3	2	1
3.	Доверять кому-то себя опасно	1	2	3	4	5
4.	Продвигаться вперед трудно без срезания углов	1	2	3	4	5
5.	Для человека безопасно считать, что все люди имеют склонность к пороку	1	2	3	4	5
6.	Человеку можно предпринимать какие-то действия только в случае его полной уверенности в моральном праве на них	5	4	3	2	1
7.	Основная часть людей в своей основе добрые и хорошие	5	4	3	2	1
8.	Не может быть никаких аргументов в оправдание того, чтобы говорить кому-то неправду	5	4	3	2	1
9.	Многие люди с большей легкостью забывают о смерти своих родителей, чем о потере своей собственности	1	2	3	4	5
10.	Люди не будут упорно работать, если их не заставлять это делать	1	2	3	4	5

Большинство людей по этому тесту набирает 25 баллов. Чем больше количество баллов, тем более развитым является качество макиавеллизма.

Используемая литература:

1. русский Newsweek от 15 - 21 октября 2007 № 42 (166)

2. А.А. Брасс Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства – учеб. Пособие – Мн.: Соврем. Шк., 2006 – 192 с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учеб.. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 312 с.

4. Фергус О’Коннэл. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля. 3-е издание: уч.-справ. издание. – М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2005. – 336с.

28