Добавил:

dinia Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Российский государственный торгово-экономический университет

Предмет:

Файл:

Факультет Управления / Курсовые, дипломные работы, отчёты по практике / Сущность и роль управленческих решений. Курсовая.doc

Скачиваний:

686

Добавлен:

22.06.2014

Размер:

167.42 Кб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 23 / 43 4 > Следующая >>>

2. Этапы принятия решения проблемы и их содержание.

Решение проблем, как и управление,- процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы представлен как пятиэтапный, но фактическое число этапов определяется самой проблемой

Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решении проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному ,проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Как принято говорить , правильно определить проблему – значит на половину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Для выявление причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том , что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя , либо у организации недостаточной ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того , причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы- такие , как зоны, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если выше руководство наделило его этим правом.

Определение альтернатив. Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым, дать возможность организации достичь своих целей.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому мин стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, долго стоит или труден.

Оценка альтернатив. Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет , когда начальная генерация идеи отделена от оценки окончательной идеи

Это означает что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценки решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена , альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор , то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов , или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реализация. Для решения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысился, если оно будет признано теми , кого оно затрагивает.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управ. решения и начинающейся после того , как решение начала действовать , является установление обратной связи . обратная связь – т.е. поступление данных о том , что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

3. Постановка конкретной проблемы торгового предприятия и разработка путей ее решения.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Каждое управленческое решение , принимаемое в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

- иметь ясную цель;

- быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;

- иметь адресата и сроки исполнения( т.е. иметь ориентацию на определенных исполнителей и конкретные даты исполнения решений);

- быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними , так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

- быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;

- быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;

- быть конкретным , т.е. отвечать на вопросы : как , когда и где действовать;

- быть своевременным , т.е. приниматься тогда , когда реализация этого решения может привести к поставленной цели;

- обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителем без каких либо дополнительных уточнений и разъяснений.

Эти требования необходимо в полной мере учитывать в процессе подготовки , принятия и организации выполнения принятых решений.

Процесс принятия решений.Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий менеджеров, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, собственно в принятии решения и организации его выполнения. В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы :что делать? Как делать? Кому поручить работу? Для кого делать? Где делать? Что это дает?

Процесс принятия решения сложен и многоструен. Он включает целый ряд стадий и операций. Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая, его основные стадии и порядок их следования.

Анализ ситуации,

Выявление проблемы

выявление проблемы

2. Оценка проблемы

8. Контроль и оценка результатов

7. Организация выполнения решения

3. Определение критериев выбора

6. Согласование и принятие решения

4. Разработка вариантов решения

5. Выбор наилучшего варианта

Рис.: состав и последовательность этапов принятия управленческих решений.

Следует отметить , что такое деление на этапы процесса подготовки и принятия решения принято для удобства рассмотрения этого процесса и является условным , так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, как правило отличаются от данной схемы, т.е. фактически структура ПП во многом определяется конкретной ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений.

Анализ ситуации. у источников любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего решения является анализ ситуации и выявление проблемы.

Выявление проблемы- это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы , включают в себя личный обзор и анализ информации, и общественное мнение и т.д. мнение других менеджеров и подчиненных тоже являются важным источником при обнаружении проблемы.

Проблему можно характеризовать как расхождение между тем , что реально есть по анализируемому вопросу в организации, и тем, что необходимо или желательно иметь.

Оценка проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение, достаточно полное и правильное . как принято , верно сформулировать проблему – значит на половину решить ее.

Оценка проблемы- это установление ее масштабов и природы , тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени серьезности.

Доведение оценки проблемы до количественной ее определенности требует от руководителей не только знаний и опыта , но и таланта,Ю индукции, творческого подхода. Оценка проблемы заершается постановкой основных задач определением содержания работ, направленных на ее решение.

Определение критериев выбора . прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы , руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования , можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества. По возможности критерии выбора должны иметь количественное выражение.

Критерии выбора имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых.

Разработка вариантов решения- это этап процесса принятия управленческого решения. Желательно, что бы вариантов было несколько. Основное их содержание заключается в предложении конкретного решения данной проблемы. К разработке предложенных вариантов привлекают специалистов. Необходимо, что бы варианты содержали подходы к решению проблемы и приближались к оптимальному.

Оптимальный вариант решения предполагает такое сочетание его качественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче. Однако на практике менеджер не располагает такими запасами знаний и времени, что бы сформулировать и оценить каждый возможный вариант. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает очень много времени и долго стоит , поэтому они ищут не оптимальный а достаточно хороший, приемлемый вариант , позваляющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные варианты решений критерии выбора , определенные на предыдущем этапе.

Выбор наилучшего варианта решения, который будет реализован на практике, происходит путем сопоставления вариантов и оценки их достоинств и недостатков . очень важно при этом объективно проанализировать вероятные результаты реализации разработанных на этапе трех критериев.

Необходимо отметить , что , поскольку выбор осуществляется , как правило, а основе нескольких, а не только критерия, он всегда носит характер компромисса.

Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Здесь необходимо применить системный анализ, т.е.оценить влияние принимаемого решения на ключевые показатели функционирования организации( например прибыль, рентабельность , конкурентоспособность продукции и д.р.) , а также учесть возможное его влияние на все остальные взаимосвязанные элементы организации. Кроме того, при оценке вариантов решения необходимого учитывать фактор риска.

Согласование и принятие решения. В совместных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают –другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, говорившие и анализирующие решение, не участвуют в его реализации готовящихся решений.

Поэтому необходимо принимать решения, согласованные с соответствующими специалистами. Не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Разработчики готовят решение, выбирают курс для организации, но, что бы оно было реализовано , необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

Принимая решение , руководитель должен быть убежден в правильности своей точки зрения , доказывая работникам, что данное решение несет выгоды организации, и отдельным ее членам. Практика показывает , что вероятность быстрой и эффективное реализации решения значительно вырастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, особенно направленного на разрешение крупной проблемы, внести предложения , замечания. Тогда принятое решение воспринимается как свое , а не связанное сверху. Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Однако в ряде ситуаций, когда это невозможно или нерационально, менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к его обсуждению и согласования с подчиненными.

Окончательное решение принимается руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

Организация выполнения решения. Принятием решения, как известно, не заканчивается цикл процесса управления. Следующим этапом является организация его выполнения.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам , т.е. предусмотреть ,кто ,где ,когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы решения.

Очень важным моментом является доведение задания до исполнителей. Это предлагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Организационный план выполнения решения предусматривает необходимое материально- техническое обеспечение, подготовку кадров, перестройку производственного аппарата и т.д. объем этой работы зависит от характера и сложности намеченных задач.

Контроль и оценка результатов. Даже после того, как решение окончательно введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться , оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля , выполняющий в данном процессе функций обратной связи. На этом этапе производятся изменение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми , которые руководитель надеялся получить.

Часто в результате контроля появляется необходимость корректировки принятого ранее решения или принятия нового решения, так как ситуация может измениться вследствие непрерывного развития хозяйственной системы.

Систематическая проверка исполнения решений является нормальным методом работы, однако не следует превращать контроль в мелочную опеку. Это мешает проявлению инициативы и самостоятельности у подчиненных. Контролируя их работу, руководитель должен оказывать им постоянную и действительную помощь. Отсутствие контроля за исполнением решений наносит существенный вред, так как, во-первых, команды руководства могут быть не выполнены в срок, а следовательно, произойдут задержки и сбои; во-вторых, не проверяя процесс выполнения своих решений, управляющая система подрывает дисциплину, неправильно воспитывает исполнителей; в-третьих, она не получает оперативную информацию о ходе выполнения решения и не принимает соответствующие меры.

Методы принятия решений

Наиболее распространенными методами принятия решений являются математическое моделирование, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма. Выбор метода зависит от характера проблемы, сроков и средств, которые выделяются для принятия решения.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управ. решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант решения.

При разработки и оптиматизации решения конкретной проблемы методами моделирования последовательно реализуется следующие основные этапы:

-постановка задачи;

-выбор критерия эффективности анализируемой операции;

- анализ и количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

-построение математической модели;

- количественное решение этой модели и нахождение оптимального решения;

- проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

-корректировка и обновление модели.

Метод экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений , которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок. Сущность экспертных методов принятия решений заключаются в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Главными критериями формирования экспертной группы явл. компетентность , способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы работы могут быть разными: заседание, совещание, и т.д.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управ. решений, как мозговой штурм, или мозговая атака. Схема проведения мозговой атаки приведена в таблице.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы. Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертами с указанием расположение оценок.