3. Стимулирование собственного торгового персонала

Система стимулирования персонала существует в любой компании. Стимулирование собственного торгового персонала проводится внутри фирмы для интенсификации процесса продажи. К данным мероприятиям относятся премии за объем продаж, соревнования на звание лучшего продавца и т. п.

При планировании и проведении мероприятий по стимулированию сбыта важен комплексный подход, когда задействуется вся цепь движения товара от производителя к конечному покупателю. Особенно распространенная ошибка – отказ от стимулирования торгового персонала.

Система оплаты труда является одним из инструментов стимулирования. Стимуляция - предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных или поведенческих реакций. Слово стимул происходит от названия палки, которой погоняли животных.

Цели системы оплаты труда:

Стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;

Производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых и способных;

Поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы.

В сбыте с помощью системы оплаты можно решать следующие задачи:

-Увеличение объема продаж

-Продвижение отдельных видов продукции

-Повышение профессионального уровня продавцов

-Выполнение стандартов качественного обслуживания

-Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж

-Снижение текучести кадров, поощрение лояльности «старых» сотрудников

Задачи , методы стимулирования

-Увеличение объема продаж , процент от объема продаж.

Рекомендуется сочетать с установлением планки плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении продавца (вплоть до увольнения).

Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана продаж. В зависимости от величины перевыполнения плана определяется размер бонуса.

-Процент от объема перевыполнения плана продаж.

-Продвижение отдельных видов продукции Дополнительный процент от продаж данного вида продукции

-Процент от превышения плана продаж по данному продукту

-Бонус

-Повышение профессионального уровня Система разрядов при начислении оклада, тарифно-квалификационная сетка

-Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации или ассессмент-центра

Выполнение стандартов качества обслуживания

Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания.

Должно подкрепляться программой контрольных покупок («таинственный покупатель») или другими контрольными мероприятиями по выявлению нарушений

Сопровождается регулярным обучением

Снижение текучести кадров Премия за выслугу лет

Стимулирование повышения профессионального уровня и знания ассортимента

Стимулирование персонала, обеспечивающего процесс продаж

Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на отдел, на основании расчета коэффициента трудового участия

Стимулирование сотрудников, обеспечивающих процесс продаж задача более сложная, так как для них сложнее определить количественные результаты для расчета размера вознаграждения. В качестве одного из возможных вариантов, можно предложить следующую схему

1. На первом этапе вычисляется размер премии на отдел, как процент от выручки компании за месяц, помноженный на количество сотрудников бэк-офиса (подразделения отдела продаж, выполняющем функции документального и технического обеспечения продаж) и на коэффициент, учитывающий соотношение времени, суммарно отработанного сотрудниками отдела в расчетном месяце со временем, которое они должны были отработать, а также степень рабочей нагрузки на сотрудников отдела во время отсутствия кого-либо из коллег.

2. Затем все сотрудники оценивают друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к ней. Оценка проводится анонимно. В оценке участвует руководитель отдела, который премируется по другой схеме.

3. На третьем этапе полученные оценки сводятся, и для каждого сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.

4. Сумма набранных сотрудниками приведенных баллов принимается за 100%. Индивидуальные приведенные баллы переводятся в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределяется между сотрудниками.

В целях повышения объективности, к оценке можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.

Возможные варианты критериев оценки:

· Клиентоориентированность

· Качество работ, отсутствие ошибок

· Ответственность, отношение к делу

· Соблюдение сроков

· Работа в команде, взаимопомощь

· Инициативность

Базой для определения размеров вознаграждения является рыночный уровень оплаты труда соответствующих категорий персонала. Он может быть определен несколькими способами.

1. Звонки по объявлениям конкурентов о вакансиях.

Преимущество метода - низкая стоимость. Недостатки - часто завышенные суммы оплаты (для привлечения на собеседование), неточная (вилка «от и до») или полностью отсутствующая информация («Обсудим на собеседовании»)

2. Участие в собеседованиях привлеченного специалиста.

Так как особо высокая квалификация для проведения такого исследования не требуется, стоимость относительно первого метода возрастает незначительно. Однако точность получаемой информации существенно выше.

3. Привлечение специализированной организации.

Существенно дороже первых двух методов. Но позволяет получить точный количественный результат без отвлечения собственного персонала.

Полученный уровень оплаты является точкой отсчета для определения размеров вознаграждения. Мы можем исходить из суммы равной, несколько большей или несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму меньшую или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны будем прилагать специальные усилия для привлечения и удержания персонала. Инструменты такого удержания - факторы, которые Ф. Герцберг относил к «факторам гигиены»:

· Внутреннее положение и руководство компании. Безопасность. Компании прочно стоящие на ногах, обеспечивающие сотрудникам уверенность в завтрашнем дне могут платить меньше за схожую работу, оставаясь при этом привлекательными.

· Отношения с начальником. Отношения с коллегами. Мы выбираем не только фирму, но и коллектив, с которым нам предстоит работать.

· Условия работы. Работать в грязи и на морозе люди согласятся за большие деньги, нежели в хорошо оборудованном торговом зале.

· Престиж. Это еще один косвенный эффект, получаемый компанией от формирования и раскрутки бренда: он работает не только на привлечение клиентов, но и на привлечение персонала.

Кроме этого можно использовать различные дополнительные стимулы:

· Организация питания за счет компании

· Обеспечение работников едиными проездными

· Предоставление формы, спецодежды на рабочих местах

Пример:

В сентябре 2009 г. в сети магазинов бытовой техники «Мвидео» два крупных производителя теле-, аудио– и видеотехники – корпорации Thompson и Panasonic – проводили кампании по стимулированию сбыта телевизоров. Конкурирующие фирмы стараются не проводить мероприятия по стимулированию в одних и тех же розничных точках одновременно. Кампания Panasonic была общенациональной и относительно длительной по времени, а кампания Thompson – совместной с магазином. Получилось так, что они проходили частично в одно и то же время. В качестве факторов, мотивирующих повышение активности покупателей, в обоих случаях служили подарки в виде сувенирной продукции – футболки, кепки, сумки для видео– и фотоаппаратуры, другие аксессуары. Принципиальное различие было одно: компания Thomson за каждый проданный телевизор выдавала премию продавцу, а фирма Panasonic не проводила стимулирования торгового персонала розничных магазинов. В результате данные по реализации за месячный период показали, что прирост объемов продаж техники Thomson оказался значительно выше, чем аналогичный показатель по товарам Panasonic.

Заключение

В ходе данной контрольной работы были рассмотрены такие вопросы как:

1.Регулирование рекламной деятельности( потребители, общественность, государство)

2. Планирование, реализация и подведение итогов PR-кампании.

3. Стимулирование собственного торгового персонала.

После чего были сделаны следующие выводы:

В рамках глобальной стратегии развития компании направленной на достижение долгосрочных задач и целей , особое значение приобретают усилия компании по использованию рекламы в качестве основных средств маркетинговых коммуникаций.

Таким образом эффективное использование средств маркетинговых коммуникаций позволяет решать стратегические и тактические задачи фирмы, связанные с глобальной миссией компании на рынке.

Так же в заключении следует еще раз отметить этапы составления плана РR-кампании:

• Анализ исходной ситуации, изучение ее особенностей.

• Изучение общественного мнения с использованием опросных листов и анкет для выявления лидера мнения целевой аудитории, а также определения тех, кто входит в круг поведенческих интересе целевой аудитории, желаемой реакции на задачи РR-кампании.

• Общая система мер по установлению тесных контактов взаимодействия со средствами массовой информации, ориентированная на основные целевые аудитории за счет использования наиболее популярных изданий периодической печати, радиопрограмм и популярных программ ТВ.

• Изучение целевых аудиторий по профессиональным интересам, численности, представительности.

Стимулирование собственного торгового персонала проводится внутри фирмы для интенсификации процесса продажи

При планировании и проведении мероприятий по стимулированию сбыта важен комплексный подход, когда задействуется вся цепь движения товара от производителя к конечному покупателю. Особенно распространенная ошибка – отказ от стимулирования торгового персонала.

Список используемых источников и литературы

1. Алешина, И.В. Паблик рилейшнз для менеджеров [Текст] учебник / И.В. Алешина. - М.:ЭКМОС, 2002.-480 с.

2. Бортник, Е.М. Управление связями с общественностью[Текст] учебник /Е.М. Бортник. - М.: ФБК-Пресс, 2002.-128с.

3. Бузнин, А.Н. Маркетинг [Текст] учебник /А.Н. Бузнин. – М.: Симферополь, 2005

4. Макарова, И.К. Управление персоналом [Текст] учебник / И.К. Макарова.: - М., 2004.

5. Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст] учебник / Б.З. Мильнер.: - М., 2005.

6. Моисеев, В.А. Паблик рилейшнз – средство социальной коммуникации [Текст] учебник / В.А. Моисеева.: - М- Киев: Дакор, 2002.-506с.

7. Турчинов, А.И. Управление персоналом [Текст] учебник / А.И. Турчинов.: - М., 2003.

8. Уткин, Э.А. Управление связями с общественностью: PR[Текст] учебник / Э.А. Уткин.: -М.: Теис, 2001.-296с.

36