
- •1. Определение коммерции как категории рыночной экономики
- •2. Функции посредников в коммерческой деятельности предприятий. Основные критерии выбора посредника предприятий торговли
- •3. Структура торговых предприятий в торговой зоне, оценка её основных параметров
- •4. Формирование торгового ассортимента как основы конкурентоспособности магазина
- •5. Субъекты коммерческой деятельности - коммерческие организации, их формат
- •6. Роль закупочной деятельности в сфере торгового бизнеса
- •7. Оценка рынка товаров и зоны влияния магазина
- •9. Изучение качества торговой сети, оценка основных параметров
- •8. Организация биржевой торговли. Товарная биржа и ее функции. Виды и цели биржевых сделок. Техника проведения биржевых операций
- •11. Образ магазина и товара, их оценка
- •12. Оптовые ярмарки, виды и условия их проведения, организаторы и участники ярмарок. Виды заключаемых сделок
- •13. Коммерческие связи. Их уровни и участники
- •14. Проектирование коммерческий деятельности предприятия торговли, особенности стратегических и оперативных планов
- •15. Дифференцирование товаров и оценка конкурентоспособности товара
- •16. Позиционирование торгового предприятия на рынке
- •18. Правовая и нормативная база государственного регулирования в сфере торгового бизнеса
- •19. Мерчандайзинг, основные законы, правила, стадии
- •21. Классификация торговых предприятий по размеру, назначению и собственности
- •22. Сервис в торговле, основные стадии и классификации услуг
- •23. Закупочная деятельность: выбор стратегии и управления товарными запасами
- •24. Организация продаж товаров и услуг, основные бизнес операции и планирование торгового пространства
- •26. Реклама в торговом бизнесе, её роль и эффективность
- •27. Определение объёмов закупок и продаж товаров: методы, их сущность и прогнозирование
- •28. Эффективность коммерческой деятельности предприятия на внешнем рынке, экспорт и импорт товаров
- •29. Проведение коммерческих переговоров и заключение договоров купли-продажи
- •30. Поведение потребителей в процессе покупки, стратегии продаж
- •31. Уровень и виды конкуренции, коммерческая устойчивость предприятия торговли
- •32. Брендинг в торговле, оценка сервисного пейзажа магазина
- •33. Технология закупки и поставки товаров в торговую сеть
- •34. Организация точек продажи и атмосферы в торговом зале
- •35. «Портрет» потребителя, сегментирование в торговле
- •36. Методы управления торговым предприятием и стиль управления
- •37. Оптовая торговля. Классификация и типы предприятий
- •38. Свот-анализ: определение конкурентных преимуществ торгового предприятия
- •39. Оценка типа и качества рынка
- •41. Организация управление продажей. Визуальный и товарный мерчендайзинг.
- •42. Оперативный бизнес-план магазина, его содержание и критерии
- •43. Обратная связь с потребителями, основные признаки корпоративной культуры
- •45. Классификация и формы продаж, их технология и эффективность
- •47. Сервисное обслуживание. Виды услуг, их сущность и отличительные особенности. Классификация и сертификация торговых услуг. Управление качеством услуг
- •48. Аукционы и торги. Особенности их деятельности
- •49. Этапы проведения коммерческой сделки и их содержание: поиск и выбор деловых партнеров (продавца, покупателя), согласование условий договора, порядок заключения и исполнения
- •50. Арбитраж, его роль и основные функции
- •51. Виды договоров, заключаемых в процессе купли-продажи, заключаемых сторонами на рынке товаров и услуг, их особенности
- •52. Культура торговли, оценка уровня торгового обслуживания
- •53. Содержание коммерческих условий, предусмотренных договорами купли-продажи, коммерческий риск
- •54. Организация коммерческой деятельности в сфере малого бизнеса, государственная и правовая поддержка
36. Методы управления торговым предприятием и стиль управления
Методы управления - это способы воздействия на управление коммерческими процессами и деятельностью. Они подразделяются на административные, организационные, экономические и правовые.
Методы:
1.Административные
2.Организационные
3.Экономические
4.Правовые
Названные методы управления не исключают друг друга и реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования торгового предприятия и рыночной среды.
Стиль управления:
1. Линейная структура (диктатура)
2. Функциональная (организация отдельных подразделений, демократия)
3. Смешанная
4. Рыночная (самостоятельные подразделения)
5. Адаптивная (гибкая к внешним факторам. Связана с малым бизнесом)
Специализация управления:
1. функциональная
2. рыночная
3. товарная
Функции управления:
1. Целевые (менеджмента, организация торгово-технологического процесса, контроль и учёт исполнения)
2. Общие (функции развития, производства и сбыта, маркетинга, управления)
37. Оптовая торговля. Классификация и типы предприятий
Важное звено, обеспечивающее необходимую интенсивность и ускорение процесса товародвижения – оптовая торговля. Организуя движение товаров по каналам распределения, оптовая торговля способствует синхронизации производства и потребления товаров.
В настоящее время сеть оптовых торговых предприятий представлена предприятиями различных форм собственности и ведомственной принадлежности.
В основу типового разнообразия оптовых предприятий положены масштабы их деятельности, с учетом чего следует выделять оптовые предприятия общенационального (федерального) и регионального (внутрирегионального) уровней.
Каждый тип оптовых предприятий может существовать в различных видах:
1) специализирующиеся на оптовой торговой деятельности предприятия, осуществляющие полный комплекс закупочно-сбытовых операций с переходом права собственности на товар к оптовому звену (независимые оптовые торговцы),
2) посреднические оптовые структуры, не использующие в своей деятельности перехода к ним права собственности на товар (дистибьюторы),
3) организаторы оптового оборота (товарные биржи, оптовые ярмарки, аукционы, оптовые продовольственные рынки).
38. Свот-анализ: определение конкурентных преимуществ торгового предприятия
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
Сильные стороны: выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения экономии от роста объема производства; защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность потому, что...; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; слабое представление о рынке; конкурентные недостатки; ниже среднего маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.
Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические изменения.
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ.
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); CJIB (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.