Кафедра финансов и менеджмента

У т в е р ж д а ю

Заведующая кафедрой

кандидат экономических наук, доцент

Войлошникова Е.Г.

« » сентября 2011 года

Учебная дисциплина «УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ»

1. «МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УР»

Тема 7

ТЕХНОЛОГИЯ И МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Лекция № 7

профессор Мурашко М.В.

Для студентов по специальностям

061100 «Менеджмент» очной формы обучения

Обсуждено на заседании кафедры

"….." сентября 2011 г. протокол №

ТВЕРЬ 2011

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Основные методы разработки управленческих решений.

1.1. Метод причинно-следственного анализа.

1.2. Аналитические, статистические и математические методы.

1.3. Неформальные (эвристические) методы.

1.4. Метод сценариев.

1.5. Активизирующие методы.

2. Моделирование таблицы решений.

3. Метод «дерева» решений.

Заключение

ЛИТЕРАТУРА

2. Основная

3. 1. Балдин, К.В. Управленческие решения: учебник [Электронный ресурс] / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М.: Дашков и Ко, 2012. - 495 с. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=115788

4. 2. Коробко, В.И. Теория управления [Электронный ресурс]: электронный учебник / В.И.Коробко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 1 электрон. опт. диск (CD-ROM). - Гриф. - ISBN 978-5-238-02077-8. 2011

5. Дополнительная

6. 1. Фирсова, И.А. Управленческие решения: учебник для бакалавров / И.А. Фирсова, Данилова, О.В., Карпова, С.В.; под общ. ред. И.А. Фирсовой. - М.: Юрайт, 2013. - 399 с. - Гриф. - ISBN 978-5-9916-2650-7. 2013

7. 2. Тебекин, А.В. Менеджмент организации: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. - 4-е изд. ; доп. и перераб. - М.: КноРус, 2011. - 424 с. - Гриф. - ISBN 978-5-406-00744-0. 2011

8. 3. Балдин, К.В. Управленческие решения: учебник / К. В. Балдин, Воробьев, С.Н., Уткин, В.Б. - 3-е изд. - М. : Дашков и К, 2007. - 496 с. 2007  

9. 4. Граждан, В.Д. Теория управления: учебное пособие / В.Д.Граждан. - М.: Гардарики, 2006. - 416 с. - Гриф. 2006  

10. 5. Орлов, А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений: учебное пособие / А.И. Орлов. - М.; Ростов н/Д: МарТ, 2005. - 496 с. - Гриф. - ISBN 5-241-00629-Х. 2005

11. 6. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - 6-е изд.; доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 344 с. - Гриф. - ISBN 5-16-002416-6. 2005  

12. 7. Ременников В.В. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 140 с.

13. 8. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. М.: ЮНИТИ, 2002. 271 с.

14. 9. Юкаева B.C. Управленческие решения: Учеб. пособие. М.: Издательский дом «Дашков и К"», 1999. 292 с.

1. Основные методы разработки управленческих решений

Системный подход позволяет создать методологию решения комплексных проблем в виде соответствующей модели или про­цедуры решения, вносящей строгую систему выявления и реше­ния проблемы и заметно улучшающей качество решения.

В теории разработки управленческих решений используются разнообразные методы, среди которых выделяют аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, экспертные, ситуационные и ряд других. Каждый метод основан на использовании специально разработанных моделей.

Так, например, аналитические методы основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависимостей, топологичес­кие методы используют элементы теории графов - сетевую модель.

При рассмотрении технологической схемы процесса разработки уп­равленческого решения с точки зрения использования методов и моделей, очевидно, что возможно применение различных подходов на разных этапах данной схемы [1]. Взаимосвязь этапов технологической схемы ППР (укрупненно) с отдельными научными методами показана на схеме 7.1. Кроме указанных в схеме методов довольно часто используются: метод аналогий, метод инверсии (подход к проблеме с новой пози­ции), морфологический анализ, индукция, дедукция, таблицы решений, «дерево» решений, эвристические методы, метод сценариев и другие.

Рассмотрим кратко некоторые из методов и моделей, наиболее часто ис­пользуемые при разработке управленческих решений.

1.1. Метод причинно-следственного анализа (пса)

Как отмечалось в предыдущих лекциях, необходимость принятия решений обусловлена существованием связанных с деятельностью организации проблем, т.е. сложных теоретических или практических вопросов или ситуаций. Обычно неясны либо причины возникнове­ния проблем, либо пути их преодоления. Реже встречается ситуация, когда неясны одновременно и причины возникновения проблемы и пути их решения. Поэтому поиск решения требует использования методов и моделей, на основе которых можно понять структуру самих проблем и внутренней взаимосвязи их отдельных элементов.

Реальным видом таких взаимосвязей является причинно-следственная зависимость, при которой изменения в одном элементе порожда­ют соответствующие изменения в другом. Эта зависимость может быть:

• строгой или не строгой;

• односторонней или двусторонней, если к прямой связи добавляется обратная связь;

• линейной или нелинейной, т.е. отражающей непропорцио­нальные изменения взаимосвязанных переменных.

Термин опережающее управление применяется для описания ряда аналитических приемов устранения неопределенностей, с которыми сталкиваются менеджеры разных уровней управления [8].

Схема 7.1

Связь этапов ППР с отдельными научными методами

Определяя направления работы для настоящего и будущего времени, менеджер должен понимать, почему возникла проблемная ситуация. Процесс, с помощью которого можно разобраться в этом, называется причинно-следственным анализом.

Прошлое, настоящее и будущее, вместе взятые процессы во времени, полностью охватываются понятием «опережающее управление». Поэтому, основные вопросы, которые ставятся при анали­зе проблемной ситуации, - «почему это случилось?» и «что вызва­ло подобную ситуацию?» Для того чтобы обеспечить достижение поставленных целей, надо знать ответ еще и на вопрос: «куда дви­гаться дальше?».

Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. Когда прогнозируемые менеджером следствия предполагаются такими, что требуется вмешательство, он должен установить свое место в цепи причин и следствий. Если рассматриваемые следствия нежелательны, неожиданны и не могут быть легко объяснены, менеджер име­ет возможность прибегнуть к использованию ПСА.

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий: устранить их; выиграть время и устранить их позже; приспособиться к новой ситуации.

Если менеджер считает, что нужно исправить положение, то он может реагировать так:

• причина понятна, поэтому вопрос только в том, чтобы выб­рать соответствующее действие;

• причина непонятна, поэтому надо проанализировать пробле­му, прежде чем решать ее;

• причина, по-видимому, понятна, поэтому надо начинать дей­ствовать (вариант «проб и ошибок»).

При проведении ПСА проблему необходимо рассматривать как айсберг, его видимая часть - лишь намек на проблему в целом. Только с помощью рационального анализа можно определить ее действительные масштабы.

На данном этапе наиболее распространенная ошибка менеджеров - это путаница с симптомами, причинами и следствиями.

Симптомы - это очевидные аспекты проблемы, которые при­влекают к ней внимание. Причины - это стимулы, побуждающие возникновение проблемной ситуации (события). Следствия - это то, в чем проявляются проблемы в будущем.

Симптомы полезны тем, что показывают первые признаки на­личия проблемы. Иногда симптомы должны быть устранены До тоro, как истинная проблема будет решена. Установить причинно-следственную цепь - это значит определить иерархию причин и следствий, которая ведет назад (от следствия к причине) до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее про­блему.

Рассмотрим следующую ситуацию.

Пример. В организацию прислали факс, уведомляющий об от­казе покупателя от приобретения производимой Вашей организа­цией продукции. Причиной отказа, по заявлению руководства фирмы-покупателя, является невыполнение условий контракта со стороны Вашей организации. В данном случае фирмой-покупате­лем не получен товар в оговоренные контрактом сроки (рис. 7.1).

Покупатель отменил контракт

Рис. 7.1. Начало формирования причинно-следственной цепи.

Первое, что должен сделать менеджер, это проверить выдви­нутую покупателем причину. Первый шаг - проверка наличия ука­занного в факсе товара на складе готовой продукции. Если име­ющийся запас достаточен для продажи по заказам, то следующий шаг - получение информации от отдела поставок. Если отдел по­ставок подтверждает, что продукция не была отгружена, то выд­винутая причина подтверждена.

Однако для решения проблемы пока ничего не сделано. Поэто­му очередной шаг - выяснение обстоятельств, приведших к невы­полнению поставок товара при наличии его запасов на складе и заказа от потребителя.

Двигаясь вниз, по причинной цепи, менеджер выясняет в отде­ле сбыта, что заказ на отгрузку товара туда не поступал и в доку­ментах отдела он не значится. Далее менеджер выясняет у торго­вого агента, заключившего контракт от имени организации, что согласование сроков и объемов поставок были им сделаны в разго­воре по телефону с сотрудником отдела сбыта, с кем конкретно - неизвестно.

После определения первопричины менеджеру вне зависимости от того, удалось ли спасти данный контракт или нет, следует не допустить повторения подобной ситуации в будущем, например, еще раз напомнить торговым агентам организации, что отгрузка товара может быть осуществлена только на основании письменного заказа. На этом уровне можно остановиться, но если руководителя беспокоит вопрос - случайность это или то самое «слабое звено», которое может стать вскоре самостоятельной проблемой - следует продвинуться еще на один шаг. И тогда, например, может выясниться, что торговый агент плохо обучен своей специальности, так как искренне полагал, что достаточно его телефонного звонка и «бумажная» работа будет выполнена в соответствующем под­разделении организации.

Главная сложность в работе с причинными цепями - точно оп­ределить, где и когда следует остановиться. Рано или поздно мож­но достигнуть такого пункта анализа, начиная с которого дальней­ший поиск причины может оказаться пустой тратой времени и сил.

Для осуществления процесса анализа причин и следствий вы­деляют три необходимых условия [8]:

• должны быть очевидные нежелательные следствия, т.е. в организации должно происходить нечто непредвиденное;

• должно быть достаточно серьезное отличие следствий от ожидавшегося хода дел, чтобы возник повод для анализа;

• необходимо знание факторов, определяющих характер реак­ции организации на эти следствия.

Покупатель отменил контракт

Не получен товар

Новая проблема

Нет заказа на поставку в отдел сбыта

Первопричина

Нет письменного заказа от торгового агента

(только телефонный звонок)

Рис. 7.2. Вариант формирования причинно-следственной цепи.

Таким образом, причинно-следственный анализ (ПСА) основывается на наличии очевидных нежелательных или отличающих­ся от запланированных результатов тех или иных действий. Такой анализ позволяет выявить и подтвердить наиболее вероятные при­чины данной проблемы. Чаще всего речь может идти о следующих факторах, породивших нежелательные результаты:

• Неверные принципы, на которых основывается деятельность организации. Например, низкий уровень рентабельности, в результате чего получаемой прибыли не будет хватать даже для уплаты налогов.

• Ошибочные критерии оценки деятельности организации, подразделения, коллектива или отдельного работника. Завышен­ные критерии покажут наличие проблемы там, где ее нет, а зани­женные, наоборот, приуменьшат ее реальное значение.

• Нарушения в процессе достижения поставленных целей.

• Непредвиденные обстоятельства (например, стихийные бед­ствия).

В том случае, когда в результате проведенного ПСА и пос­ледующей корректировки действий ничего не меняется, осу­ществляется поиск факторов, нарушающих причинно-след­ственную зависимость (например, попытка самостоятельно­го исправления положения недостаточно компетентными ли­цами).