24. Преимущества и недостатки собственных марок розничного торгового предприятия для производителей и потребителей.

Все большее число розничных компаний торгуют товарами под собственными марками. Невысокая стоимость их создания позволяет продавцам держать низкие цены и при этом неплохо зарабатывать. Правда, работать с такими марками хотят далеко не все магазины.

создание системы контроля над качеством продукции довольно хлопотное дело. "Сначала нужно разработать описание продукта по свойствам или техническим параметрам, – говорит Юлия Белова из Metro. – Затем организовать конкурс, на котором качество становится определяющим фактором. После этого провести всесторонний аудит предприятия – потенциального победителя конкурса. В ходе аудита составляется документ, в котором детально описываются характеристики используемого оборудования и все технологические операции, а также даются выводы о соответствии предприятия необходимым требованиям. Особое внимание обращается на возможность наращивания мощностей в случае, если спрос на товар начнет возрастать, и на финансовую устойчивость предприятия, гарантирующую его надежность как партнера Metro на длительный период".

Несмотря на все сложности, развитие проектов private label – занятие благодарное. Низкая себестоимость товаров с собственными марками позволяет сетям получать значительные доходы даже с учетом более низких цен на такие товары. "Наиболее существенную часть составляют маркетинговые расходы. Однако эти затраты сравнительно невысоки. Они укладываются в рамки нашего стандартного бюджета для тестирования проектов", – говорит Оксана Думнова, брэнд-менеджер "Перекрестка".У владельцев магазинов есть широкие возможности для организации продаж товаров под собственными марками на своих торговых площадях. При этом успех private label в целом, по мнению Думновой, зависит от потенциала сетей, а успех собственных марок внутри ассортимента сети зависит от верного позиционирования продукта: "Российские сети создают собственные брэнды в рамках пилотных проектов, продолжительность которых не превышает трех лет. Почти все сети пока еще ведут оценки товарных категорий, в которых будут выводиться товары под собственными марками. Например, насчет питьевой воды у нас сомнений уже нет – это несложный продукт, и легко прогнозируемый успех его вывода в качестве private label подтверждается рынком. С остальными категориями дела обстоят не так просто. Ритейлеры начинают экспериментировать, развивать продажи молочных продуктов, снеков, сопутствующих товаров. Явных неудач пока нет – есть опыт, который учитывается при планировании дальнейших шагов в развитии private label".

25. Стратегии позиционирования розничного торгового предприятия. Построение карт позиционирования

 1. Единственный сегмент (концентрированный маркетинг)

Простейшая стратегия состоит в том, чтобы сконцентрировать деятельность на единственном сегменте и прочно разместить там Ваш продукт. Это часто делается при ограниченных ресурсах. Этот подход иногда называют «стратегия ниши», особенно в том случае, когда выбранный сегмент является наименьшим сегментом общего рынка. В этом случае организация может обеспечить себе прочную рыночную позицию в обслуживаемом сегменте, поскольку она лучше других знает потребности данных потребителей и пользуется определенной репутацией. Более того, в результате специализации производства, распределения и мер по стимулированию сбыта организация может добиться экономии во многих сферах своей деятельности. Однако эта стратегия связана с повышенным уровнем риска: выбранный сегмент может не оправдать надежд. В связи с этим многие фирмы предпочитают диверсифицировать свою деятельность, охватывая несколько разных сегментов рынка.

2. Несколько сегментов (дифференцированный маркетинг)

Организация, выбирающая сразу несколько сегментов, может делать это потому, что данные сегменты имеют различные характеристики, усложняющие маркетинг одновременно в каждом из них. В этом случае организация разрабатывает для каждого из этих сегментов отдельные предложения. К этой стратегии прибегает все большее число фирм.

 3. Полный охват рынка (недифференцированный маркетинг)

При такой стратегии предполагается, что рыночные усилия организации могут быть использованы наиболее эффективно, если они направлены одновременно на всех, с подключением целого набора средств коммуни­кации, распределения и продвижения товара. В этом случае маркетинговые усилия концентрируются не на том, чем отличаются друг от друга потребности потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Большинство профессиона­лов маркетинга полагают, что возможности использования этой стратегии ограничены.

Маркетинговая стратегическая матрица - это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов.

Модель «Продукт – рынок» (матрица Ансоффа)

Модель предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка. Исходный пункт – расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать иные стратегические пути.

Краткая характеристика матрицы Ансоффа:

Обработка рынка - усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или увеличения доли или объема рынка. Увеличение объема продаж и потребления, привлечение покупателей конкурирующих продуктов, активизация формирующейся потребности.

Развитие рынка – освоение новых рынков с помощью старых продуктов, основная цель – рыночная экспансия. Сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация); новые области применения для старого продукта

Развитие продукта – продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы, закрепления влияния на покупателей. Подлинные инновации (новые на рынке); квази-новые продукты (связанные со старыми); me-too продукты (новые только для предприятия)

Диверсификация – предприятие переходит в новую сферу деятельности с целью снизить риски старого рынка. Производственная программа включает продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними изделиями предприятия.

Главная опасность – распыление сил.

Модель «Доля рынка – рост рынка» (портфолио-анализ, матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ)):

Звезда – быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка

Дойные коровы – направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка

Трудный ребенок – товары, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков.

Собака – направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка.

Матрица АДЛ (ADL)

А. Литл ввел в нее другие, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие стадиям ЖЦТ. Тем самым обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени. Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении положения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показатели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы.

Исходное предназначение матрицы состоит в оценке портфельных стратегий для определения разумной диверсификации многоотраслевой компании. Матрица ADL состоит из 20-ти ячеек, образуется сочетанием двух параметров – 4-х стадий жизненного цикла рынка/отрасли и 5-ти конкурентных позиций. Она используется как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных бизнесов. В зависимости от положения на матрице вида бизнеса предлагается набор стратегических решений.

Модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции» (матрица Мак-Кинзи и General Electric (GE))

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Матрица Ансоффа

1) Наглядное структурированное представление сложных и многообразных факторов конъюнктуры.

2) Простота использования.

1) Односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически).

2) Ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики имеют значение для успеха.

Матрица БКГ

1) Возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия

2) Пригодность в качестве модели для генерирования стратегий

3) Простота использования

4) Доля рынка и темпы его роста определяются, как правило, с небольшими затратами

1) СХП оцениваются только по двум критериям, другие факторы остаются без внимания

2) Применяя матрицу из четырех полей невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции, а на практике как раз это требуется наиболее часто

Матрица АДЛ

1) Учитывает больше факторов

Матрица Мак-Кинзи и GE

1) Возможна дифференцированная оценка товара

1) Определение факторов модели требует большого количества информации.

2) Факторы труднооперационанализируемы.

3) Возможна различная оценка товара различными пользователями.