МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Факультет ресторанно – гостиничного бизнеса и услуг
Кафедра технологии и организации питания и услуг
ДИСЦИПЛИНА
«Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов »
Контрольная работа
Выполнила: студентка 5 курса
заочной формы обучения
Гр. 52
Степаненко Н.И
тел.8-916-804-77-49
Проверил: Проф. Баринов в.А. Москва 2009 г
ЗАДАНИЕ 1 «Реинжиниринг бизнес-процессов в ресторане»
Кейс 1.
Формирование грамотно разработанной концепции и последовательного комплексного внедрения всех составляющих ресторанного бизнеса, гарантирован успех в развитии деятельности ресторана.
Ресторан «Гриль-Хаус» находится в центре Москвы, напротив дома-музея Льва Толстого, что располагается в исторической части города рядом с главными архитектурными и культурными достопримечательностями.
Это полносервисный ресторан, главной концепцией которого является сочетание комфорта, стиля и изысканной кухни.
В ресторане часто останавливаются известные посетители, и по своему уровню ресторан претендует на заведение VIP-класса.
По классификации стандарта ГОСТ Р 50762-95 ресторан «Гриль-Хаус» можно отнести к классу люкс, так как имеет место изысканность интерьера, высокий уровень комфортности, широкий выбор услуг, ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд, изделий для ресторанов, широкий выбор заказных и фирменных напитков, коктейлей - для баров.
Одновременно ресторан может принять несколько сотен человек для проведения банкетов, фуршетов, свадеб и корпоративных вечеринок.
В меню основная ставка делается на блюда русской кухни для зарубежных гостей и блюда европейской кухни.
В ресторане предлагается винная карта с широким ассортиментом алкогольной и слабоалкогольной продукции. В картах напитков сначала записаны алкогольные напитки на основе спиртов начиная с водки и заканчивая игристыми винами. Имеется в наличии интересная коктейльная карта, составленная с учетом самых разных предпочтений.
В оформлении ресторана «Гриль-Хаус» применяются разнообразные стили.
Пять VIP - залов стилизованы под различные страны мира. Просторная светлая летняя веранда дарит посетителям ощущения свежести и гармонии несмотря на то, что ресторан расположен в центре города.
Ресторан состоит из нескольких помещений: входной группы, вестибюля, туалетных комнат, непосредственных залов ресторана, кассового узла, сервизной, кухни, посудомойного отделения, комната для глажки столового белья, комната для хранения столового белья.
В своей работе ресторан «Гриль-Хаус», прошедший обязательную сертификацию предприятия общественного питания использует следующие нормативы:
- ГОСТ Р 50673-95, касающийся общих технических условий кулинарной продукции;
- ГОСТ Р 50674-95, утверждающий нормы услуг общественного питания;
- ГОСТ Р 50935-96, определяющий правила работы обслуживающего персонала;
- СанПиН 2.3.2.1078-01 - санитарно-эпидемиологические правила и нормативы. Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов;
- СанПиН 2.3.6.1079-01 - санитарно-эпидемиологические правила и нормативы. Санитарно-эпидемиологические требования к организациям общественного питания, изготовлению и обработки пищи;
- СНиП 23-05-95 - строительные нормы и правила. Естественное и искусственное освещение;
- СНиП 2.08.02-89 (1999) - строительные нормы и правила. Общественные здания и сооружения.
Также ресторан «Гриль-Хаус» имеет обязательную лицензию на продажу спиртных и спиртосодержащих продуктов, описанную в предыдущем разделе.
Структурные характеристики:
-
Большое количество конкурентов - нелегко отличить ресторан среди других подобных учреждений находящихся в центре Москвы;
-
Отсутствие устойчивых каналов поставок русурсов.
-
Отсутствие в России достаточного количества высококвалифицированного руководящего и линейного персонала.
-
Привлекательность сектора - Разнообразие выбора направления и основной идеи ресторана.
Кейс 2:
В последнее время выявился ряд проблем на предприятии, требующий как можно более
скорейшего решения.
1. Проблемы операционного характера: значительные издержки, высокая длительность операций
-
Снижения эффективности деятельности и управления Рестораном, сопровождаемое трудностями в определении проблемных областей.
-
Внедрение новых подходов к управлению, введение единых стандартов обслуживания
-
Подготовка к внедрению систем управления качеством (подготовка к сертификации ресторана,);
-
Развитие ресторана, сопровождаемое увеличением количества незафиксированных правил выполнения работ, непонятных для персонала и ведущих к возникновению дублирования функций между сотрудниками подразделению и возникновению так называемых зон «безответственности».
-
Отсутствия прозрачности осуществления бизнес- процессов
-
Подготовка к упорядочиванию информационных потоков и внедрению единой системы Р-Кипер, Стар-Хаус.
-
Реорганизация функциональной и организационной структуры
Кейс 3:
Основные этапы выделения бизнес-процессов ресторана, требующие немедленного решения.
Этап 1. Диагностика бизнес - процессов ресторана
Этап 2. Моделирование бизнес процессов
Этап 3. Оценка оптимальности и оптимизации бизнес- процессов
Этап 4. Организация внедрения изменений
Этап 5. Разработка регламентирующих документов
Этап 6. Внедрение регламентирующих документов
Кейс 4
Содержание (работы) по каждому этапу для предприятия - ресторан,.
На Этапе 1 необходимо решить следующие задачи:
Определить проблемные зоны во взаимодействии должностных лиц и подразделений .
Все процессы, происходящие в ресторане поделить на основные и вспомогательные с последующей декомпозицией на бизнес-процессы
На данном этапе интервьюируют руководителей всех уровней менеджера зала до Генерального директора, анализируется оргсхема Ресторана, определяется формат моделирования процессов. При этом формируется рабочая группа и осуществляется анализ существующих материалов, регламентирующих деятельность Ресторана, в т.ч. анализ схем бизнес - процессов, изучение существующих форм документов Ресторана, согласование формата регламентирующих и организационных документов, разрабатываемых в ходе проекта, и, в заключение разрабатывается детализированный план-график проекта.
По завершению данного этапа формируется отчет-презентация, содержащая выявленные проблемные зоны, а именно
-
Проблемы операционного характера: значительные издержки, высокая длительность операций
-
Отсутствие прозрачности осуществления бизнес- процессов
-
Развитие ресторана, сопровождаемое увеличением количества незафиксированных правил выполнения работ, непонятных для персонала и ведущих к возникновению дублирования функций между сотрудниками подразделению и возникновению так называемых зон «безответственности».
Методы по устранению:
Создание и внедрение регламентирующих документов
Обучение персонала
Ликвидация зон «безответственности»
Кейс 5: Опишите содержание (работы) по каждому этапу для предприятия – ресторан.
Этап 2
Основной задачей данного этапа является создание бизнес-процессов, отображающих последовательность действий в ресторане, разграничение ответственности среди исполнителей, т.е хостес отвечает только за встречу гостей ресторана и распределение столиков, официанты – обслуживание гостей в течение всего посещения гостями строго по зонам.
На данном этапе анализируется
Регламентирующие документы (ГОСТ Р 50674-95, утверждающий нормы услуг общественного питания) в рамках выделенных бизнес процессов (встреча гостя, обслуживание официантом, рекламная компания ресторана).
Разработка моделей бизнес процессов «как есть»
Схема по технологии IDEF0
Этап 3.
На данном этапе анализируются параметры исходных данных
Полнота и своевременность управляющих воздействий, их наличие
Оптимальность сроков выполнения работ
Достаточность ресурсов (количество и качество)
А также что менее важно - обоснованность и достоверность конечных результатов.
На этом этапе выясняются зоны неоправданного дублирования функций- предположим меню в ресторане предоставляет и хостес и официант прикрепленный за столиком гостей; а также зон «безответственности» – к примеру, сколько блюдо может простоять на кухне блюдо, ожидая официанта без какого либо знака со стороны шеф-повара.
Также выявляются зоны не оптимальности - расположение диско-зоны в ресторане рядом с зоной основного зала не оптимально и может значительно снизить эффект от бизнес-процессов ресторана.
Результатом выполнения данного этапа является отчет с предложением по усовершенствованию бизнес - процессов – например:
официантам и поварам выдать устройства связи (рации) позволяющего оповещать каждого конкретного официанта о готовности заказанного за его столиком блюда, правило, регламентирующего, что меню гостям ресторана предоставляет только хостес,
ограничить время танцев и организовывать дискотеку после 23.00.
Оптимизация бизнес - процессов на данном этапе включает внесение принятых предложений по усовершенствованию бизнес- процессов в действующие модели. В дальнейшем эти модели будут использованы при реализации следующих этапов
Этап 4.
На данном этапе стоит провести общее собрание- инструктаж для официантов, хостес и менеджеров зала ресторана по поводу нововведений.
Гостей, которые заходят в залы ресторана, встречает хостес, а если он занят или отсутствует - свободный от работы официант. Он приветствует клиентов, спрашивает, сколько их и в какой части зала они желают, чтобы размещался столик. Предлагает на выбор два- три стола и, получив согласие, приглашает к выбранному месту.
Хостес всегда идет впереди, указывая посетителям дорогу. Подает гостям меню согласно стандартам обслуживания ( в открытом виде, открытой рукой)
Дальнейшее обслуживание производится официантами. При возникновении проблем или разногласий в зал приглашается менеджер ресторана для улаживания вопроса. Всего в ресторане «Гриль-Хаус» два менеджера и старший администратор которые отвечают за все направления деятельности заведения.
Также мониторинг и корректировка нововведений на основе опытной эксплуатации. К примеру, количество устройств R-Keeper необходимо увеличить на 3 экземпляра установив один из них на летней веранде для того чтобы официанты не теряли свое время от длительных расстояний и тем самым сократить время ожидания заказа и счета гостем.
Этап 5.
На данном этапе в ресторане проводятся работы по разработке и согласованию инструкций по бизнес - процессам, зафиксированным на этапе диагностики СУ.
Разрабатываются документы по формализации требований к промежуточным результата реинжиниринга бизнес-процессов ресторана, разрабатываются регламенты для персонала. Далее эти регламенты должны быть согласованы с руководством и менеджерами зала ресторана.
Дополнительно на этом этапе ресторан получил следующие плюсы
Повысился уровень дисциплины всего персонала в целом
Обозначились четче зоны ответственности и ответственные лица за них, функции механизмы закреплены за каждым сотрудником. Каждый сотрудник, будь то официант или менеджер по персоналу четко знает свой функционал. При наличии соответствующих регламентирующих документов значительно облечен ввод в функционал нового сотрудника. Упорядочиваются информационные потоки и снижаются затраты на внедрение системы R-Keeper. А также сокращаются усилия по внедрению Систем менеджмента качества (подготовка к сертификации на базе международного стандарта ISO 9000)
Этап 6.
НА данном этапе следует обеспечить понимание и использование сотрудниками в повседневной деятельности новых моделей бизнес-процессов - ведение столика с помощью системы R-Keeper. Использование устройства оповещения о готовности блюда и т.д.…Таким образом снизить сопротивление изменениям со стороны персонала.
При внедрении
Формируется группа, состоящая из сотрудников участвующих в изменениях (официанты) и сотрудники ответственные за состояние организационных документов (менеджер по персоналу ресторана)
Разрабатывается детальный поэтапный план-график внедрения изменений и регламентирующих изменений, и определяют ответственного – менеджер зала ресторана.
Также проводятся тренинги обоих категорий сотрудников (менеджеров по персоналу и официантов и т.д.) с целью инструктажа по новым подходам работы с новыми документами и новых стандартов деятельности.
Результатом явилось:
Методические указания по внедрению изменений в Ресторане
План – график осуществления внедрений
Скорректированные объекты внедрения
Процесс по внедрению является логическим завершением всего проекта.
Кейс 6. Выводы по введению процессного управления в ресторане.
По итогам проекта ресторан «Гриль-Хаус» получит:
Сформированную и упорядоченную структуру бизнес-процессов.
Повысилась прозрачность и управляемость процессов Ресторана, что позволяет принимать грамотные управленческие решения, адекватные сложившейся ситуации в Ресторане.
Определили показатели эффективности бизнес-процессов
Повысилась эффективность деятельности за счет изменения технологий основных (R-Keeper) или вспомогательных процессов (процесс подачи блюда)
Сократились издержки при сокращении операционных проблем
Подробные инструкции дали возможность сотрудникам грамотно качественно и самостоятельно выполнять свои обязанности в рамках их областей их ответственности.
Фиксированное распределение зон ответственности
Готовность ресторана к прохождению сертификации
Повысился уровень технологической дисциплины
Снижение трудозатрат на введение в должность нового сотрудника