2.4 Расчет суммы премий и заработной платы сотрудников для гипотетического ресторана

Экономическое назначение условий премирования состоит в том, чтобы устранить возможность негативного влияния показателей премирования на другие стороны хозяйственной деятельности предприятия. Обязательное условие, как и показатель премирования, представляет конкретное производственное задание, выполнение которого является обязательным для получения премии за выполнение и перевыполнение показателей премировался, т.е. при невыполнении обязательных условий премия не выплачивается. Использование наряду с обязательными дополнительных условий премирования делает премиальную систему более гибкой и позволяет усилить внимание рабочего к тем показателям производства, которые, не являясь решающими для данного рабочего или группы рабочих, тем не менее оказывают существенное влияние на эффективность труда в целом. Известно, что невыполнение дополнительных условий премирования является основанием для снижения премии, но не более чем на 50%. Естественно, что каждый из этих элементов имеет определенный экономический смысл и несет соответствующую нагрузку, что должно найти четкое отражение в положениях о премировании.

Показатели и условия премирования должны быть конкретными, четко сформулированными. Они должны поддаваться количественному измерению и основываться на действующих системах учета и отчетности. Их расчет должен быть простым и понятным для работников. Показатели и условия премирования целесообразно дифференцировать по категориям работников. При этом не должна допускаться множественность показателей и условий премирования.

Размер премии характеризует величину поощрения за выполнение и перевыполнение показателей премирования. Он должен отражать степень участия работника в достижении поощряемого показателя.

В системах премирования необходимо экономически обосновать минимальный и максимальный размеры премий. То есть минимальный размер премии должен быть достаточным, чтобы заинтересовать данного работника или группу работников в выполнении поставленной перед ними производственной задачи. Максимальный размер премии должен устанавливаться в реально достижимых пределах. Если премия складывается из двух частей, т.е. одна часть - за выполнение показателя премирования, другая – за его перевыполнение, то большая часть премии должна выучиваться за выполнение показателя, а не за его перевыполнение.

Необходимым элементом премиальной системы является период премирования, характеризующий период времени, через который вознаграждение следует за результатами труда. Он должен быть достаточным для того, чтобы оценить устойчивость полученных достижений и их положительное влияние на общие результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия (подразделения).

Если текущее премирование работников производится только за выполнение установленных показателей премирования, то расчет суммы премии выполняется по формуле

П = (ЗхУх Ко.у; х Kд.y)/100, (1)

где 3 - размер заработной платы по сдельным расценкам (в процентах от выручки, по окладам, начисленной повременно), в процентах к которой выплачивается премия, руб.;

У - размер премии (%) за выполнение показателя премирования;

Ко.у. - коэффициент, характеризующий выполнение основных условий премирования;

Кд.у. - коэффициент, характеризующий выполнение дополнительных условий премирования.

Если текущее премирование работников осуществляется за выполнение и перевыполнение показателей премирования, то сумма премии определяется по формуле

П = Зх(У+У'хb)Ко.у. Кд.у./100, (2)

где У’ - размер премии (%) за перевыполнение показателя премирования;

b - процент перевыполнения показателя премирования.

Основанием для текущего премирования являются данные бухгалтерской и статистической отчетности по итогам работы предприятия в расчетном периоде. При отсутствии средств премии не выплачиваются. В положении о премировании целесообразно предусмотреть способ осуществления расчета премии. Как правило, начисление премий производится на заработок за фактически отработанное время (фактически выполненный объем услуг). При этом необходимо указать, как начисляется премия на заработок в сверхурочное время, за работу в праздничные и выходные дни.

Вознаграждение по итогам работы за год и за выслугу лет осуществляется на основе соответствующих коэффициентов к годовой заработной плате, которые определяются по стажевым группам. (см. табл. 3)⁸

Стажевые группы	Коэффициент вознаграждения к годовому заработку
1 год	1,0
1,1 -3 года	1,5
3,1 -5 лет	1,8
Свыше 5 лет	2,4

Табл. 3 Примерные коэффициенты начисления вознаграждения по итогам работы.⁹

Рассчитаем премию по итогам года для официанта ресторана, опираясь на данные бухгалтерского баланса и штатного расписания из приложения №1 и №2.

Наш официант работает в ресторане 8 месяцев. Сумма месячной заработной платы, указанном в штатном расписании нашего ресторана, составляет 10 000 рублей.

В ресторане установлена премия 10% к заработной плате за выполнения плана, а также премия, составляющая 10% от суммы перевыполнения показателя премирования, то есть перевыполнения плана.

Коэффициент, характеризующий выполнение основных условий премирования равен 1, т.к. наш сотрудник работает менее года, как упоминалось ранее. Данный коэффициент был рассчитан с учетом таблицы №3, а именно стажевой группы сотрудника.

В 2009 г. наш ресторан получил прибыли от продаж 8 922 696 р., а в 2008 г. – соответственно – 7 269 522 р. В абсолютных показателях, ресторан получил прибыли больше на 1 653 174 р., что составило 122,7% в сравнении с 2008 г. в относительных показателях.

Сумму премии будет рассчитывать по формуле № 2, опираясь на обоснование, приведенное выше.

Таким образом, сумма годовой премии нашего официанта составляет:

10 000 * (10%+10%*1 653 174 р.)*1/100

1) Рассчитаем сумму премии за выполнение плана:

10 000 р.*10%/100 = 1 000 р.

2) Рассчитаем размер премии на сумму перевыполнения плана, она составляет 10% от суммы прибыли в сравнении с 2008 годом.

10%* 1 653 174/100 = 16 531,74 р.

3) Теперь, сложив оба результата, получим итоговую сумму премии по результатам хозяйственной деятельности ресторана за год:

1 000 р. + 16 531,74 р. = 17 531, 74 р.

Мы рассчитали премию официанта по итогам года. Рассчитает теперь месячную премию сотрудника.

Допустим, ежедневный план ресторана на май 2010 г. выглядит так:

Дата	План, р.	Факт, р	Сумма премии, р.
01.05.2010	11,000	14,000	0,300
02.05.2010	12,000	12,456	0,046
03.05.2010	13,000	15,000	0,200
04.05.2010	14,000	17,899	0,390
05.05.2010	15,000	16,788	0,179
06.05.2010	13,000	14,000	0,100
07.05.2010	14,000	17,899	0,390
08.05.2010	14,000	15,877	0,188
09.05.2010	15,000	16,766	0,177
10.05.2010	15,000	19,888	0,489
11.05.2010	16,000	20,000	0,400
12.05.2010	13,000	10,000	0,000
13.05.2010	12,000	13,000	0,100
14.05.2010	12,000	16,855	0,486
15.05.2010	11,000	12,766	0,177
16.05.2010	14,000	13,000	0,000
17.05.2010	11,000	20,000	0,900
18.05.2010	16,000	15,788	0,000
19.05.2010	13,000	12,788	0,000
20.05.2010	12,000	13,000	0,100
21.05.2010	11,000	12,000	0,100
22.05.2010	14,000	14,567	0,057
23.05.2010	15,000	15,678	0,068
24.05.2010	16,000	17,888	0,189
25.05.2010	14,000	13,000	0,000
26.05.2010	11,000	12,000	0,100
27.05.2010	12,000	12,344	0,034
28.05.2010	11,000	11,000	0,000
29.05.2010	12,000	14,000	0,200
30.05.2010	12,000	12,577	0,058
31.05.2010	14,000	15,888	0,189
Итого за месяц:	408,000	458,712	5,614

Табл. 4 План ресторана на мая 2010 г.

Таким образом, премиальный фонд нашего ресторана составил 5 614 рублей.

Наш официант, предположим, его фамилия Иванов, работал по графику 2*2 начиная с первого числа.

Итак, Иванов работал 1,2,5,6,9,10,13,14,17,18,21,22,25,26,29,30 числа, и сумма премии за эти дни составляет

0,300+0,046+0,179+0,100+0,177+0,489+0,100+0,486+0,900+0,000+

+0,100+0,057+0,000+0,100+ 0,200+0,058 = 3,290 р.

Известно, что в смене с нашим официантом Ивановым в эти дни работали еще: один официант, один бармен и супервайзер. Согласно положению, принятому на нашем предприятии «об учете и распределении премии за перевыполнение плана в ресторане» месячная сумма премии делится на количество сотрудников в смене. Таким образом, сумма премии Иванова за май составляет:

3 290 р. : 4= 822,5 р.

В результате, итоговая заработная плата с учетом премии официанта Иванова за май составила:

10 000 + 822,5 = 10 822,5 р.

С учетом проведенного ранее исследования на основе пяти показателей относительно мотивированности официанта Иванова (общая сумма баллов составила 19 из 25 возможных (см. пункт 2.1 Типы трудовой мотивации сотрудников на предприятии РГБ), что говорит о высокой мотивированности данного сотрудника) можно сделать обоснованный вывод о том, что в результате премирования по данной мотивационной системе официант Иванов и дальше будет показывать высокую работоспособность и заинтересованность в продажах, поскольку по данной системе сотрудник сам «зарабатывает» свою премию, а ввиду прозрачности системы начисления премии, легко может отслеживать результаты своей работы, и мероприятия по мотивации данного сотрудника прошли успешно.¹⁰

Заключение

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является стимулирование, определенная модель которого существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на современном российском предприятии уступает место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от пола, возраста, профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже с учетом морально-психологических характеристик работников.

К наиболее актуальные подходам в настоящее время в нашей отросли относят следующие.

Комиссионные — один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан — напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно — каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия — также довольно распространенный способ стимулирования, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии. К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Признание и поощрение — например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, — этот фактор перестает быть стимулирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее стимулирования, оптимальность организационных структур и форм работы, определяющих эффективность использования персонала являются основными факторами конкурентоспособности товаропроизводителя. Выявлено, что формируемые индивидом стратегии поведения задают направления его долговременной активности, служат критерием избирательности его поведенческих реакций в различных ситуациях.

Управление на основе стимулирования может быть успешным в случае:

• учета как актуальных, так и долговременных целей и задач организации и общества;

• дифференцированного подхода в зависимости от интересов работников;

• обладания субъектами мотивационного управления необходимыми знаниями и навыками.

Важнейшую роль в мотивации трудовой деятельности работников играет материальное стимулирование. Недостатки системы материального поощрения обуславливают неполноту использования способностей сотрудников. Уравнительность в распределении заработка и его несоответствие трудовому вкладу снижает отдачу работников. В условиях полного или частичного владения собственностью предприятий в организации оплаты труда не реализуется целиком ее важная функция - стимулирование работника к творческому труду. Зачастую ситуация, в которой оказывается работник, не позволяют ему, используя свой опыт и мастерство, в значительной степени повысить свой заработок. Связано это с сохранением сложившихся принципов оценки труда работника в рамках тарифной системы, ориентированной на средние стандарты, нормированностью квалификации, работы, профессиональной типизацией, технологической заданностью. Не преодолен и механизм иждивенческого экономического мышления, суть которого - поиск не новых путей зарабатывания коллективом средств, а способов распределения имеющихся.

Трудовое стимулирование на изучаемом предприятии следующие основные признаки: общую трудовую пассивность; малую значимость общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей  степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, при низкой интенсивности неквалифицированного труда. Это состояние трудового стимулирования является отражением кризиса труда.

Развитие трудовой активности в первую очередь предполагает снятие барьеров, подавлявших инициативу и предприимчивость. Для эффективно функционирующей организации необходим тип работника, ориентированного на максимальные достижения в труде, инициативного и предприимчивого, берущего на себя ответственность, знающего свои права и рассчитывающего на собственные силы. В рамках старого хозяйственного механизма, сводящего практически к нулю свободу выбора трудового поведения, шансы этого типа людей минимальны, их деятельность чаще всего ограничивается и подавляется.

Взаимодействия в коллективе зачастую носят нечеткий ("защитный"), запутанный и неэффективный характер. Выходом из положения является использование коллективных методов работы, стимулирующих механизмов  поддержки, воодушевления, когда все служащие предприятия принимают участие в решении проблем, возникающих в ходе их деятельности. Этот метод позволяет добиться значительного повышения качества продукции и эффективности производства, развития деловой активности, ускорения передачи информации как снизу вверх, так и сверху вниз, совпадения целей неформальных лидеров в подразделениях с целями официального руководства предприятия.

Список использованной литературы

1. Виноградова М. В., Панина 3. И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учебное пособие. — 3-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2007. — 464 с.

2. Менеджмент/ И. Н. Герчикова. – М: ЮНИТИ, 2003. – 501 с.

3. Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема//Управление Персоналом, № 7, 2004.

4. Табачникова И. Мотивация персонала//5 звезд. -2008. - №6. с.34-35

5. Угрюмова И. Мотивация персонала в индустрии гостеприимства//5 звезд. -2008. - №3. с. 22-25.

6. Экономика гостиниц и ресторанов:учеб. Пособие / О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова, Т.А. Олефиренко; под. Ред. Н.И. Кабушкина. – 4-е изд.,стер. – Минск: Новое знание, 2008. – 392 с.

Приложение 1.

Штатное расписание гостиницы

Должность (специальность)	Количество штатных единиц	Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.	Всего в месяц, руб.
Ген. директор	1	40000	40000
Зам. Директора	1	32000	32000
Менеджер ресторана	1	25000	25000
Менеджер по персоналу	1	25000	25000
Главный бухгалтер	1	28000	28000
Бухгалтер	1	25000	25000
Менеджер зала	2	22000	44000
Бармен	2	17000	34000
Кассир	2	15000	30000
Официант	8	10000	80000
Помощник официанта	2	12000	24000
Стюарды	2	12000	24000
Кладовщик	2	15000	30000
Шеф – повар	1	40000	40000
Су - шеф	2	33000	66000
Повар	6	17000	102000
Повар хол. цеха	2	14000	28000
Повар кондит. цеха	1	15000	15000
Всего	38		692000

Приложение 2.

№ п\п	Показатели	2008 г.	2009 г.	откл. 2009г. от 2008г.	2009г. в % к 2008г.
1	Выручка от реализации товаров, продукции и услуг (без НДС), млн.руб.	12,753, 547	15,653,853	2,900,306	122,74
2	Себестоимость реализованных товаров, продукции и услуг, млн.р.	3,188,387	3,913,463	725,076	122,7
3	Валовая прибыль, млн..руб.	7,269,522	8,922,696	1,653,174	122,7
4	Прибыль (убыток) от продаж, т.р.	7,269,522	8,922,696	1,653,174	122,7
5	Операционные доходы, т.р.	250,000	347,584	97,584	139
6	Операционные расходы, т.р.	174,340	333,400	159,060	191,2
7	Внереализационные доходы, т.р.	129,000	190,463	61,463	147,64
8	Внереализационные расходы, т.р.	45,000	47,500	2,500	105
9	Прибыль (убыток) до налогообложения, млн.руб.	7,429,182	9,079,843	1,650,651	122,2
10	Чистая прибыль, млн.руб.	5,943,346	7,263,874	1,320,528	122,2

№ п\п	Наименование статей издержек	2008 г.	2009г.			2009 г. в % к 2008 г.
			план	факт	% вып. плана
1	Расходы на сырьё, материалы, п/ф.	479,2	510,5	512,4	100,43	106,82
2	Транспортные расходы, т.р.	30,5	35,2	32,7	92,9	107,21
3	Расходы на оплату труда, т.р.	680	710	736	103,66	108,3
4	Отчисления на социальные нужды, т.р.	52,5	58,3	55,3	94,85	105,33
5	Расходы на содержание зданий, сооружений и др., т.р.	201,1	210	205,2	97,71	102,04
6	Расходы на ремонт основных средств, т.р.	105	120	125,5	104,58	119,52
7	Амортизация основных средств, т.р.	281,6	281,6	281,6	100	100
8	Расходы на электроэнергию	321,7	332,5	332,3	99,94	103,29
9	Расходы на рекламу т.р.	208,5	255,7	249,4	97,5	119,6
10	Прочие расходы, т.р.	10,5	10	10	100	95,2
11	Итого издержки млн.руб.	2,370,6	2,523,8	2,540,4	100,65	107,1

№ п\п	Показатели	2008 г.	2009 г.			2009 г. в % к 2008 г.
			план	факт	% выпол-нения плана
1	Товарооборот (выручка от реализации продукции и услуг) млн.руб.	12,753, 547	13,500,000	15,653,853	115,95	122,74
2	Среднесписочная численность чел.	32	38	38	100	118,75
3	Фонд оплаты труда тыс.руб.	680000	710000	736000	103,66	108,3
4	Ср. заработная плата за год на 1 работника тыс.руб.	255,000	227,540	232,421	102,14	91,14
5	Производительность труда 1 работника тыс.руб.	398,548	384,932	411,943	107	103,3

1Табачникова И. Мотивация персонала//5 звезд. -2008. - №6. с.34

2Угрюмова И. Мотивация персонала в индустрии гостеприимства//5 звезд. -2008. - №3. с.22-23.

3Угрюмова И. Мотивация персонала в индустрии гостеприимства//5 звезд. -2008. - №3. с.23

4Угрюмова И. Мотивация персонала в индустрии гостеприимства//5 звезд. -2008. - №3. с.23

5Угрюмова И. Мотивация персонала в индустрии гостеприимства//5 звезд. -2008. - №3. с.23-25.

6Табачникова И. Мотивация персонала//5 звезд. -2008. - №6. с.34-35

7Герчикова И. Н. «Менеджмент». – М: ЮНИТИ, 2003. –с. 273-295.

8Виноградова М. В., Панина 3. И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учебное пособие. — 3-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2007. с. 179-185.

9Виноградова М. В., Панина 3. И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учебное пособие. — 3-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2007. с. 185.

10Данная система мотивации персонала применяется в гостинице «Аэростар» (ООО «АэроПлаза»)

53