2.1 Оптимизация внутренних ресурсов гостиницы

Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей. До обоснования причин кризисного состояния не должны проводиться массовые увольнения или ротация кадров (как вариант можно рассматривать административный отпуск для части сотрудников). В этот период целесообразно приостановить только прием на работу новых специалистов. Любой ценой необходимо сохранить ту часть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность производства (даже путем сокращения менее значимой части персонала, увеличения убытков предприятия и т. д.).

Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

2.2 Гибкая ценовая политика и проведение специальных мероприятий по привлечению клиентов

По данным NW Consulting, больше всего в 2009 г. по сравнению с 2008 г. упала заполняемость пятизвездочных гостиниц, которые практически не скорректировали свою ценовую политику. Падение составило 27,9%. Это можно объяснить тем, что отели такого уровня ориентированы на людей особого класса и для них важно сохранить свой статус. Наиболее гибкая ценовая политика была у отелей верхнего сегмента. Цены на проживание в них в среднем снизились на 12,3%. За счет этого «четырехзвездники» переманили значительную часть клиентов трехзвездочных отелей, которые немного снизили стоимость номеров (на 6,1%). Загрузка отелей обоих сегментов сократилась в среднем на 19-20%.

Примером компании, которая показала в минувший зимний сезон гибкую ценовую политику, стала группа отелей Marriott в Санкт-Петербурге. Загрузка Courtyard by Marriott и Renaissance Baltic hotel в I квартале 2010 г. составила около 50%. В то время как средняя загрузка по рынку колебалась от 25% до 40%. А прибыль с каждого номера отеля Renaissance была в 1,5 раза выше, чем средняя прибыль с номера по рынку. Как рассказал генеральный управляющий группы отелей Marriott Патрик Нотер, за счет различных акций в среднем компания снизила стоимость номеров на 15%. По его словам, главная проблема туристического рынка Петербурга и России в целом — это сложный и дорогостоящий процесс получения визы. «Облегченный визовый режим для футбольных фанатов, которые приезжали на матч Лиги чемпионов в Москву, и для паромных туристов показал, что можно работать в другом режиме», — считает Патрик Нотер².

Один из вариантов продержаться на плаву в плохой сезон или кризис для гостиницы — временно переключиться на работу с госучреждениями, что поможет не уйти в «минус».

Проведение PR-акций, рекламных мероприятий, несомненно, принесет свои дивиденды, а их размер будет зависеть от адекватности выбранной кампании применительно к целевой аудитории и ситуации в целом. Так, например, многими гостиницами практикуются регулярные акции со скидками 10-15% или снижение стоимости номеров «Студия» и «Люкс» до стоимости обычного номера; включение в стоимость проживания второй завтрак; бесплатный прокат велосипеда или скидку на каждый второй час проката; введение накопительной или иную систему скидок; бонусную карту постоянного клиента; отмену предоплаты за номер; предложение эксклюзивных услуг и т.д.

Также для привлечения клиентов стоит обновлять клиентскую базу, в том числе «забытыми» гостями. Небольшие отели и хостелы договариваются с таксистами на вокзалах о привлечении клиентов за отдельную плату. Нельзя забывать про роль Интернета в нашей жизни и в связи с этим оптимизация сайта, повышение его рейтинга в основных поисковиках, наличие системы бронирования он-лайн и качественными фотографии номеров помогут привлечь новых клиентов.