Б - 31- 40

31. Процессуальные теории мотивации.

Мотивация персонала с позиции процессуальных теорий мотивации

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей, как они распределяют усилия для достижения различных целей и как выбирают конкретный тип поведения. Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера. Поведение личности определяется не только потребностями, но также зависит от связанных с данной ситуацией восприятия и ожиданий и возможных последствий выбранного типа поведения.

Теория ожидания основана на надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей. Ожидание — оценка личностью вероятности данного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий): затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение; вознаграж­дение — валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Люди обладают различными потреб­ностями и конкретное вознаграждение оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение

с потребностями сотрудников и привести их в соответствие, установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Теория справедливости: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а после соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение дает дисбаланс, у работника возникает психологическое напряжение; надо его мотивировать, снять напряжение. Можно восстановить баланс, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Комплексная теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера. В данной модели пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, осознания своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в том, что это действительно повлечет за собой определенное вознаграждение. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия).

32. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации труда.

Принципы проектирования оптимальных систем мотивации труда

Основная задача создания систем мотивации заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников. Можно выделить два направления решения этой задачи.

1) Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования. Так как каждый человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения ("подстройки") системы стимулирования. Именно поэтому создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности.

2) Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Формируется система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива, команды, формирует командный дух. Создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией.

Создание оптимальной системы мотивации предполагает применение обоих направлений с учетом конкретной ситуации, сложившейся на предприятии. Так, для получения результата в краткосрочном периоде акцент смещается в сторону первого направления, т. е. оперативного воздействия на существующие потребности с использованием различных методов мотивации. Решение проблем создания и удержания долгосрочного конкурентного преимущества потребует особого внимания ко второму направлению, а именно, созданию корпоративной философии, культуры как основополагающего мотивационного фактора, объединяющего и направляющего усилия всех для достижения корпоративных целей.

Основные принципы проектирования системы мотивации (СМ) труда.

1) Соответствие корпоративной стратегии (миссия, корпоративные цели, стратегия). СМ должна формировать и поддерживать то производственное поведение, которое способствует реализации заявленной стратегии.

2) Гибкость при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, способность к изменениям.

3) Принцип адаптивности предполагает приспособление системы к динамичной и непредсказуемой внешней среде.

4) Комплексность. Проблема мотивации должна решаться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип комплексности предполагает, что методы мотивации должны развиваться по совокупности направлений, охватывая не только отдельных работников или малые группы, но и всех сотрудников предприятия как членов единого коллектива.

5) Системность. Принцип системности предполагает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами СМ. В результате должна быть создана такая СМ, которая способствует эффективному функционированию всей системы (организации).

6) Ясность СМ предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты. Четко оговорены и промежуточные результаты в тех случаях, когда конечный результат может быть получен в отдаленной перспективе.

7) Эффективность СМ. В качестве основного результата функционирования системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела к активизации деятельности сотрудников в направлении достижения корпоративных целей.

Система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации.

В теории выделяют четыре основных метода мотивации:

- вознаграждение - в виде систем материального и нематериального стимулирования;

- принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде штрафа, перевода на нижеоплачиваемую работу и т. п.;

- солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы;

- приспособление - воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена.

Состав "мотивационной смеси" определяется конкретной ситуацией, в которой функционирует организация. К ситуационным переменным относятся: вид системы управления (административно-командная и т. д.), динамика внешней среды, стратегия предприятия на рынке, вид организационной культуры, тип производства (массовое, серийное и т. д.), вид выпускаемой продукции (сложная-простая), организационная структура, квалификация персонала и др.

33. Контроль как функция управления. Виды контроля.

Управленческий контроль

Контроль — одна из основных функций управления. Предварительный контроль происходит до начала выполнения работы (проверка качества сырья, готовности обору­дования и др) в трех направлениях: 1) при подборе персонала: приглашаются работники, которые максимально соответствуют предъявляемым требованиям (должностным обязанностям). Их квалификация не должна быть ниже необходимой или выше (это приводит к неудовлетворенности занимаемой должностью и, как следствие, снижению эффективности); 2) при разработке материально-технической базы: разрабатывают стандарты предельно допустимого качества сырья и продукции, на основе которых проводится дальнейшая деятельность; 3) при решении финансовых вопросов: составляют бюджет предприятия с указан ием всех доходов и расходов (бизнес-план).

Текущий контроль проводится в ходе выполнения работы. Он позволяет уже в процессе деятельности устранять возни­кающие недоработки, более эффективно по сравнению с другими видами контроля, так как сразу выясняются их причины. Данный метод наиболее затратный, поэтому приводит к существенному увеличению цены.

Итоговый контроль делается по окон­чании работы или производства товара. Он препятствует выходу на рынок некаче­ственной продукции, но на бракованную продукцию затрачиваются те же средства, что и на товар, поступающий в продажу, а на переделку — даже большие. Это увеличивает издержки, а, соответственно, и отпускную цену.

Необходимы все виды контроля, но в каждом случае к возможности и целе­сообразности их применения следует подходить особо. Также контроль необходим в работе с персоналом — для избежания недобросовестного отношения к работе или для поощрения. В России контроль воспринимается как средство наказания и применяется лишь к нерадивым работникам.

Контроль подразделяется на три этапа: 1) установление планируемых показателей; 2) сопоставление планируемых результатов с действительными; 3) осуществление корректирующих мер.

34. Этапы процесса контроля. Характеристики эффективного контроля.

В процедуре контроля имеется 3 четко разграниченных этапа:

1. выработка стандартов и критериев;

2. сопоставление с ними реальных результатов;

3. принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется определенный комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении достигнутых результатов с установленными стандартами

На третьем этапе менеджер должен выбрать одну их трех линий поведения:

1) ничего не предпринимать;

2) устранить отклонения;

3) пересмотреть стандарты.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение определенных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и информирование о их результатах не­обходимо только как средство достижения цели. Чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

Таким образом, контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем. Также он должен соответствовать контролируемому виду деятельности, объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Одним из аспектов эффективности контроля является его своевременность, которая заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры.

Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает необходимую информацию персоналу до того, как произойдут негативные явления.

Контроль, как и план, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают связаны с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

Как правило, наиболее эффективным контро­лем является простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Про­стейшие методы контроля требуют меньшего количества усилий и более экономичны, но самое важное состоит в том, что если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, то такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией.

Таким образом, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

35. Экономические методы управления.

Методы управления — это система способов воздействия "субъекта управления на объект для достижения определенного результата.

Существует несколько подходов к классификации методов управления, в числе которых можно выделить классификацию по содержанию воздействия:

1) экономические;

2 организационные;

3) социально-психологические.

Экономические методы управления — это комплекс способов и приемов воздействия, основанный на объективных экономических законах: регулирования спроса и предложения; законе стоимости; учете потребностей общества, коллектива и личности.

К экономическим методам управления относят:

- коммерческий расчет — основан на минимизации затрат на всех промежуточных стадиях производства конечного продукта организации; на основе правовых отношении между подразделениями организации устанавливается отпек темность за сроки поставки, качество и количество продукции;

- цены и ценообразование: в организации- производителе цена оказывает большое влияние «на входе» (цена на ресурсы) и «на выходе» (цена на продукцию); в зависимости от уровня цен корректируются система це­лей фирмы и эффективные стратегии ее по­ведения на рынке;

- финансирование — обеспечение всех подразделений организации необходимыми финансовыми ресурсами, которое происходит за счет собственных и приравненных средств, мобилизации средств на финансо­вом рынке, средств, поступающих в порядке распределения;

- кредитование: механизм метода основан на перераспределении кредитных ресурсов через кредитный рынок; кредит способствует улучшению состояния потребительского рынка;

- налоговую систему — особенно важный метод в рамках государственного управления; посредством установления высоких ставок налогов государство способствует снижению деловой активности, занижение ставок ведет к росту активности предпринимательства.

К общим функциям можно отнести: прогнозирование, планирование, мотивацию, координацию и регулирование, организацию, контроль, учет и анализ.

К конкретным функциям относятся:

1) производственные функции (технические, технологические, организация труда и т.п.);

2) управление НТП;

3) экономические функции;

4) политические функции.

Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

Функция мотивации — путем внешних (внутренних) воздействий на человека побуждаются к действию определенные мотивы, влекущие за собой те или иные поступки.

Функция контроля заключаются в посредничестве между планами и деятельностью.

Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования.

36. Организационно-распорядительные методы управления.

Методы управления — это система способов воздействия "субъекта управления на объект для достижения определенного результата.

Существует несколько подходов к классификации методов управления, в числе которых можно выделить классификацию по содержанию воздействия:

1) экономические;

2) организационные;

3) социально-психологические.

Центральное место в системе методов управления занимают организационно-распорядительные методы, включающие приемы и способы воздействия субъекта управления на объект, основанные на силе и авторитете власти, указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, инструкций и т.д. Они устанавливают обязанности, права, ответственность руководителя и подчиненного (исполнителя), звенья и уровни управления, а также призваны обеспечивать персональную ответственность работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов.

К общим функциям можно отнести: прогнозирование, планирование, мотивацию, координацию и регулирование, организацию, контроль, учет и анализ.

К конкретным функциям относятся:

1) производственные функции (технические, технологические, организация труда и т.п.);

2) управление НТП;

3) экономические функции;

4) политические функции.

Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

Функция мотивации — путем внешних (внутренних) воздействий на человека побуждаются к действию определенные мотивы, влекущие за собой те или иные поступки.

Функция контроля заключаются в посредничестве между планами и деятельностью.

Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования.

37. Социально-психологические методы управления

Методы управления — это система способов воздействия "субъекта управления на объект для достижения определенного результата.

Существует несколько подходов к классификации методов управления, в числе которых можно выделить классификацию по содержанию воздействия:

1) экономические;

2) организационные;

3) социально-психологические.

Социально-психологические методы построены на формировании и развитии общественного мнения относительно таких общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей, как добро и зло, суть жизни, нравственные начала в обществе, отношение к личности и т.д. Они представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в них.

Социально-психологические методы управления — это механизм воздействия на органы управления и сотрудников посредством социально-психологических интересов.

Социально-психологические методы управления включают:

2. управление социально-массовыми процессами;

3. управление группами (авторитарные, авторитарно-демократические, демократические);

-управление групповыми явлениями (новаторство, соревнование);

4. социальное нормирование;

5. социальное регулирование;

6. ролевые изменения;

7. профессиональный отбор персонала;

8. гуманизация труда (борьба с монотонностью и др.);

9. формирование эмоционально-эстетического фона деятельности в коллективе (общее настроение, культура общения, дресс-код).

Социально-психологические методы управления используются в рамках формальной и неформальной структур управления: формальная структура отражает производственно необходимые связи и отношения в коллективе с помощью четких обязанностей, полномочий, ответственности; неформальная структура представляет собой связи и отношения на основе симпатий, антипатий, сходства характеров, общности интересов в сфере производства и вне ее.

Социально-психологические методы управления используются для решения задач: повышения активности сотрудников с помощью создания необходимых условий деятельности; формирования благоприятного климата; эффективного применения разных видов морального поощрения; воздействия на групповое сознание коллектива для формирования необходимой культуры деятельности и достижения высокой эффективности труда.

Достоинства социально-психологических методов управления: включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удов­летворением материальных потребностей; практически не требуются материальные затраты.

Недостатки социально-психологических методов управления: не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей; трудно прогнозировать результаты.

К общим функциям можно отнести: прогнозирование, планирование, мотивацию, координацию и регулирование, организацию, контроль, учет и анализ.

К конкретным функциям относятся:

1) производственные функции (технические, технологические, организация труда и т.п.);

2) управление НТП;

3) экономические функции;

4) политические функции.

Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

Функция мотивации — путем внешних (внутренних) воздействий на человека побуждаются к действию определенные мотивы, влекущие за собой те или иные поступки.

Функция контроля заключаются в посредничестве между планами и деятельностью.

Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования.

38. Сущность и роль управленческих решений, их классификация. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Понятие, сущность и классификация управленческих решений

Управленческое решение (УР) — это взвешенный шаг, результатом которого является осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. УР — неотъемлемая часть деятельности менеджера — рассматривается как фиксированный управленческий акт, постановление, приказ; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтер­нативы при решении проблемы. Объект УР, как правило, это проблемы по разрешению теоретических и практических вопросов.

Классификация управленческих решений. 1. По степени влияния на будущее организации: стратегические (общее направления развития организации, долгосрочные цели; тактические (конкретные методы достижения первых). 2. По масштабам: глобальные (охватывают всю организацию в целом); локальные (затрагивают некоторые стороны деятельности) 3. По продолжи­тельности периода реализации: долгосрочные_{ (более 5 лет); среднесрочные (1-5 лет); краткосрочные (до 1 года). 4. По направленности воздействия: внешние, внутренние. 5. По обязательности выполнения: дирек тивные (принимаются высшим руководством, являются обязательными для исполнения); рекомендательные (принимаются сове­щательными органами, неявляются обязатель­ными); ориентирующие (определяют единое направление деятельности подсистем организации). 6. По функциональному назначе­нию: регулирующие (определяют метод выполнения действий); координирующие (концентрируют усилия вокруг проблемы); контролирующие (направлены на оценку результатов). 7. По широте охвата: общие (распространяются на всю компанию в целом); специальные (рассматривают отдельные вопросы). 8. По степени запрограммированности: запрограммированные (прини­маются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения); неза- программированные (в новых необычных условиях). 9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и др. 10. По способам принятия: интуитивные (принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты); адаптивные (принимаются руководителем в соответствии сего профессиональными и личными знаниями, жизненным опытом); рациональные (опираются на научный анализ проблемы).

39. Этапы процесса принятия управленческих решений. Методы принятия управленческих решений.

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Существует множество подходов при выделении этапов и стадий процесса принятия решения. Наиболее распространена классификация процесса принятия решения как функции проблемы, альтернатив и выполнения решения. Следовательно, любое управленческое решение должно проходить следующие стадии:

1. уяснение проблемы: сбор информации; выяснение актуальности; определение условий, при которых эта проблема будет решена;

2. составление плана решения: разработка альтернативных вариантов решения; сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами; оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности; составление программ решения и др.;

3. выполнение решения: доведение решений до конкретных исполнителей; разработка мер поощрений и наказаний;

4. процесс контроля и оценки результатов управленческого решения: оценка эффективности принятого решения; оценка выгоды, полученной от реализации.

Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы.

Следующим этапом принятия управленческого решения является интерпретация проблемы, т.е. придание значения проблеме и определение той проблемы, которая признана.

Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и сильно верят в него.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени, но при этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию.

40. Формы власти и способы её реализации; сильные и слабые стороны различных форм власти. Баланс власти.

Власть и влияние в организации

Влияние — это такое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Власть — это возможность влиять на поведение других. Применительно к менеджменту лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

В классификации Фрэнча и Рэйвена выделяют пять основных форм власти: 1) власть, основанная на принуждении: менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено; 2) власть, основанная на вознаграждении: менеджер имеет власть над другими, если они верят, что менеджер может вознаградить или отказать в этом; 3) экспертная власть — осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний; 4) эталонная власть (власть примера): характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же; 5) законная власть — основана на праве человека руководить другими в силу его соответствующего положения в организации.

По мере того, как способности исполнителя подходят вплотную к способностям руководителя, у последнего вырастает необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, это убеждение и участие в управлении.

Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо помнить о сопутствующих процессу условиях:

- потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной (актуальной);

- человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в какой- либо степени) какой-то потребности;

- человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;

- человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.