3.2. Тактика ведения переговоров

Тактику ведения переговоров необходимо рассматривать приме­нительно к двум наиболее сложным в тактическом отношении случа­ям: когда партнер не настроен на конструктивный диалог и когда парт­нер занимает более выгодную позицию.

Начнем со случая, когда партнер ведет себя деструктивно, объяв­ляет о своей твердой позиции, критикует ваше предложение и вообще стремится делать только то, что обеспечит ему максимум собственной выгоды. Естественно, в такой ситуации вы можете склониться к под­писанию контракта, однако в этом случае вам придется принять пра­вила позиционного торга. Поэтому надо постараться придать перего­ворам конструктивный характер, для чего следует настроиться самому, учитывая при этом несколько моментов. Прежде всего нужно устано­вить взаимоотношения с партнером, для этого следует стремиться его «обыгрывать» и принять первым различного рода приемы, которые не вызывают конфронтации.

Начинайте переговоры с рассмотрения тех позиций, которые не вызывают возражений. Во время обсуждения не стремитесь убедить партнера, что его точка зрения неправильная — такое поведение может вызвать раздражение.

Ведя с партнером диалог, целесообразно соблюдать несколько

простых правил.

Прежде всего, надо постараться отвлечь партнера от занимаемых им деструктивных позиций, давая понять, что конструктивность на пе­реговорах выгодна, прежде всего, ему самому.

2. Если оппонент по-прежнему заявляет о своей твердой позиции, не надо отвергать, но и не принимать ее. Когда оппонент атакует, сле­дует переждать и дать ему возможность выговориться. Внимательно выслушать все возражения и показать, что понимаете их, а затем на­править усилия на изучение интересов, которые стоят за высказанны­ми возражениями.

3. Предложить партнеру несколько вариантов решения проблемы, попросить его дать свои варианты. Затем обратить внимание на совер­шенствование этих вариантов. Попробовать обсудить гипотетически, что произойдет, если одна из его позиций будет принята.

4. Поощрять критику, вместо того чтобы отбиваться от нее. Не просить принять или отвергнуть идею, а спросить, что оппоненту ка­жется неправильным (например, «Какие обстоятельства мешают вам принять во внимание мое предложение?»). Поощряя критику, надо стараться направить ее в конструктивное русло, так, чтобы изменить ситуацию, и обратиться за советом к своему оппоненту. Спросить, что он сделал бы на вашем месте.

5. Использовать в диалоге с партнером вопросы, а не утверждения. Утверждения вызывают сопротивление, в то время как вопросы вызы­вают ответы.

6. Чаще делать паузы, особенно после вопросов, которые задаются в процессе диалога. Если контрагенту сделали неразумное предложе­ние или предприняли необоснованную атаку, самое лучшее — сидеть и не говорить ни слова. Если на заданный вопрос партнер ответил не­удовлетворительно, то надо просто ждать. Люди обычно чувствуют себя неловко в молчании, особенно если они не совсем уверены в спра­ведливости своих высказываний. Молчание создает впечатление без­выходного положения, и другая сторона будет чувствовать себя обя­занной выйти из него, ответив на ваш вопрос или выдвинув новое предложение.

Садясь за стол переговоров с более сильным партнером, вы можете поддаться соблазну приспособиться к его взглядам. Для защиты от та­кого соблазна полезно заранее продумать худший вариант, на который вы можете пойти, т.е. установить свой «предел». Например; при покупке какого-либо товара пределом является самая высокая цена, которую вы способны уплатить. Если же вы что-то продаете, пределом станет самая низкая приемлемая для вас цена. Предел — это позиция, которой вы не можете изменить.

Когда предел установлен, легче сопротивляться нажиму и соблаз­нам момента; однако установление предела снижает стимул к поиску взаимовыгодных решений, способных примирить различные интере­сы. Отсюда возникает вопрос: можно ли защитить себя от нежелательной договоренности и одновременно не упустить договоренности при­емлемой? Такова альтернатива. Для ее решения необходимо продумать различные варианты развития переговоров, в том числе и возможность их провала. Не продумать тщательно, что делать в такой ситуации, — значит, вести переговоры с закрытыми глазами. И напротив, представ­ление о дальнейших шагах в случае, если переговоры не приведут к со­глашению, придает дополнительную уверенность в процессе перего­воров. Прервать переговоры легче, если знать, куда направляешься. Однако, чем сильнее желание прервать переговоры, тем меньше веро­ятность добиться желаемого результата.

Здесь существуют разные приемы.

Постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов. Прием может быть использован при ориентации на стратегию «совместного с партнером анализа проблемы». Он подразумевает, что переговоры на­чинаются с легких вопросов, а затем участники переходят к более сложным. При этом достижение договоренностей по конфликтным вопросам оказывает положительное психологическое воздействие на участников, демонстрируя принципиальную возможность достижения взаимоприемлемых решений. Здесь уместна формула Д. Карнеги: «Сделайте так, чтобы партнер девять раз сказал Вам «да», и только то­гда в 10-й раз он уже не сможет сказать «нет».

Разделение проблемы на отдельные составляющие. Прием обычно используется в сложных переговорах, при наличии конфликтных от­ношений сторон. В этом случае на первых двух этапах ведения перего­воров выявляются эти составляющие, а затем, при невозможности достижения договоренности по тем или иным компонентам, решается вопрос о вынесении их «за скобки», т.е. об отказе от рассмотрения их в ходе данных переговоров. При использовании данного приема реали­зуется лишь частичное соглашение.

Возможно одновременное использование обоих приемов. Напри­мер, после «разделения проблемы на отдельные составляющие» и вы­несения части из них «за скобки» применяется «постепенное повыше­ние сложности обсуждаемых вопросов»: сначала согласовываются во­просы, по которым позиции сторон совпадают или близки, а затем участники переговоров переходят к более сложным проблемам.

Поиск общей зоны решения. Выслушав мнение партнера и сопоста­вив его со своим мнением, следует попытаться найти общие моменты.

Прямое открытие позиции предполагает добровольное, полное рас­крытие своих интересов и потребностей и обоснование важности удов­летворения их как жизненной необходимости.

Уход или уклонение от борьбы также относится к числу тактических приемов, широко распространенных на всех этапах переговорного процесса. Этот прием применяется, когда обсуждение вопроса неже­лательно и партнера просят отложить, перенести встречу.

Затягивание, выжидание («вытягивание» у партнера наибольшего количества сведений, чтобы, оценив все условия и имеющиеся дан­ные, принять собственное решение), салями (медленное, постепенное раскрытие собственной позиции с целью получить максимально воз­можную информацию от партнера, сформулировать предложение в са­мом выгодном для себя виде вплоть до затягивания переговоров при неспособности решить проблему). Эти приемы близки по смыслу приему «уход».

Пакетирование. Более сложный прием, при котором несколько предложений увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде «па­кета». «Пакет» в рамках торга предполагает увязывание привлекатель­ных для другой стороны предложений с мало приемлемыми для нее (по сути — «продажу в нагрузку»). Сторона, предлагающая «пакет», исхо­дит из того, что партнер, будучи крайне заинтересованным в несколь­ких предложениях из этого «пакета», примет и остальные.

Иной вид «пакета» применяется в рамках «совместного с партне­ром анализа проблемы». Он представляет собой увязку интересов с возможным выигрышем для всех участников вследствие того, что один вопрос более важен для одной стороны, в то время как другой — для второй. Соответственно большие уступки по менее значимым вопро­сам каждой стороны позволяют оказаться в выигрыше обеим. Следует иметь в виду, что возможности «пакета» в рамках «совместного с парт­нером анализа проблемы» ограничены, так как громоздкость «пакета» может привести к значительному снижению его эффективности.

Пробный шар. Менее распространенный прием, при котором предло­жение формулируется в виде ни к чему не обязывающей идеи. Партнеру предлагается ответить на вопрос «а что, если?». Нередко противополож­ная сторона начинает реагировать на эту формулировку, как на предло­жение, и обсуждать перспективы его реализации. Инициатор же при та­кой постановке вопроса, выслушав партнера, имеет возможность «за­брать» свое предложение назад, не рискуя потерять репутацию. В рамках «партнерского подхода» этот прием дает возможность косвенного выяс­нения позиции партнера для поиска взаимоприемлемого решения. При «торге» он позволяет получить от противоположной стороны информа­цию, которую потом можно использовать в собственных целях.

Завышение требований. Прием состоит в том, что в процесс обсуж­дения включаются пункты, которые потом можно безболезненно снять и потребовать аналогичных шагов со стороны партнера. Причем эти пункты должны содержать предложения, заранее для партнера не­приемлемые.

Расстановка ложных акцентов в собственной позиции. Прием при­мыкает к предыдущему и заключается в том, чтобы продемонстрировать партнеру крайнюю заинтересованность в решении какого-то вопроса, который в действительности является второстепенным. Сняв этот во­прос с повестки дня, вы можете добиться решений по другим вопросам.

Сюрприз. Принимается предложение, которое, по расчетам партне­ра, не должно быть вами принято. Цель — вызвать смятение и расте­рянность, а следовательно, взять инициативу в свои руки.

Ультиматум — «наше предложение принимается сразу или мы уходим с переговоров». Риск при этом достаточно велик, но часто оп­равдан.

Выдвижение требований по возрастающей. Видя, что партнер согла­шается с выносимыми предложениями, выдвигаются все новые и но­вые. Эта тактика, например, была использована премьер-министром Мальты на переговорах с Великобританией по поводу размещения на территории Мальты военных и морских баз. Каждый раз, когда Вели­кобритания считала, что ее соглашение уже достигнуто, ей говорилось: «Да, конечно, согласны, но есть еще одна небольшая проблема». В ито­ге эти небольшие проблемы обернулись для нее 10 млн фунтов стер­лингов с сохранением работы для всех докеров и рабочих на протяже­нии всего действия договора.

Принятие первого предложения партнера применяется, когда есть опасность ужесточения партнером в дальнейшем своей позиции, когда имеются все основания полагать, что он не пойдет ни на какие уступки.

Блеф в целом исчезает из арсенала средств участников перегово­ров, поскольку в современных условиях его использование может стать легко и быстро очевидным, что ведет к потере репутации данного участника переговоров.

Двойное толкование. Прием предполагает, что в ходе переговоров в итоговый документ одной стороной «закладывается» формулировка, содержащая двойной смысл, что позволит ей в будущем трактовать со­глашение в своих интересах, не нарушая при этом его формально, т.е. следуя его «букве».

Выдвижение требований в последнюю минуту. Еще один тактиче­ский прием, суть которого в том, что почти перед самым подписанием контракта одна из сторон выдвигает новое требование. Если другая сторона заинтересована в срочном подписании контракта, она может согласиться на это условие.

Пытаясь изменить переговоры, не следует использовать в качестве довода то, что вам предлагают более выгодный контракт — в деловых кругах это считается шантажом и бестактностью. Нередко в процессе переговоров партнер пытается использовать оппонента и его личные особенности для достижения корыстных целей. Для этого он исполь­зует следующие приемы:

Намеренный обман. Партнер утверждает нечто заведомо ложное. Однако в случае если вы выражаете сомнение, он демонстрирует обиду и даже оскорбление. В этом случае следует «отделить» этого человека от проблемы. Если у вас нет оснований доверять ему, не доверяйте, но продолжайте переговоры, больше внимания уделяя анализу его выска­зываний. Следует заявить такому человеку, что вы ведете переговоры независимо от того, доверяете ли вы ему или нет, и собираетесь прове­рить все его фактические заявления, поскольку это ваша принципи­альная позиция на переговорах. Такого рода заявления должны делать­ся в корректной форме с соответствующими в таком случае извине­ниями.

Сомнительность намерений. Если намерение другой стороны со­мнительно, выразите уверенность в честности партнера и внесите в до­говор пункты, обеспечивающие выполнение обязательств, а лучше всего — конкретные жесткие санкции.

Неясные полномочия. В тот момент, когда вы считаете, что вырабо­тана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам, что у нее нет полномочий и прав принимать окончательное решение. В этом случае рекомендуется еще перед началом переговоров выяснить все полномочия. Получив уклончивый ответ, требуйте переговоров с уполномоченным лицом. Если такая ситуация возникла в конце пере­говоров, вашему партнеру можно сказать: «Если ваше руководство одобрит проект, будем считать, что мы договорились. В противном случае, каждый из нас волен вносить в проект любые изменения».

Преднамеренный выбор плохого места для ведения переговоров. Преж­де всего, следует понять причины вашего дискомфорта, обсудить ваши предложения с другой стороной. Предложите устроить перерыв и пе­рейти в более удобное помещение или перенести встречу.

И наконец, общее тактическое правило противодействия таким приемам. Суть его в том, чтобы своевременно распознать тактику партнера, открыто заявить о ее наличии в его поведении и подвергнуть сомнению законность и нежелательность такой тактики, т.е. открыто обсудить ее.