22. Анализ проведения переговоров

Переговоры требуют тщательной подготовки: чем интенсивней они ведутся (с использованием анализов, расчетов экономического эффекта, заключений и т. д.), тем больше шансы на успех. Обратная же картина наблюдается в том случае, когда при ведении переговоров в должной мере не учитываются различные объективные и субъектив­ные моменты. Назовем некоторые из них.

Неверные установки. «Холодный запуск». Партнер вступает в перего­воры, не обдумав предварительно в достаточной степени:

а) их необходимость и цель;

б) сложности и возможные последствия.

В этом случае за ним лишь «ответный xoi», т.е. он будет реагиро­вать, а не действовать (инициатива будет исходить не от нега).

«Отсутствие программ». У партнера нет четкого плана действий в пределах максимальных и минимальных требований. Легче вести пе­реговоры, имея в голове (или на бумаге) различные варианты дейст­вий. Обычно (вне переговоров) для осуществления необходимых ре­шений достаточно распоряжения.

«Главное, чтобы меня это устраивало». Партнер настолько выпячи­вает собственные интересы, что представители другой стороны не ви­дят для себя никаких преимуществ. Подобное несовпадение интере­сов, зачастую вызываемое узко эгоистичными ведомственными сооб­ражениями блокирует собеседника, отбивая у него охоту вести переговоры вообще.

«Пускать все на самотек». Партнер не имеет четкого представле­ния о собственных конкретных предложениях и аргументах, детальных требованиях и критериях оценки предмета переговоров, о позиции и ожидаемой реакции противоположной стороны. Эффективность пе­реговоров снижается из-за недостаточной подготовки.

«Коммуникативные заморыши». Неправильное поведение одного из партнеров отрицательно сказывается на атмосфере переговоров, ме­шает достижению их цели. Партнер разучился слушать (или никогда не владел этим искусством), а умение слушать — главное условие эффективности всяких переговоров. Монолог — типичное занятие для пус­томели!

Участник переговоров в ответ на высказывание партнера:

а) ведет себя не по-деловому, а излишне эмоционально, несдер­жанно;

б) не аргументирует, а своенравно отстаивает свою позицию;

в) не приводит новых фактов, не выдвигает новых предложений, а излагает известные, мешающие решению проблемы позиции;

г) участник переговоров не руководствуется общими интересами совместной ответственности за общее дело.

С помощью анализа реального положения дел выявляется несов­падение интересов участвующих в переговорах сторон, что ведет к воз­ражениям, встречным требованиям, отказам и т.д. Недооценивается значение психологических моментов (например, готовности участни­ков переговоров пойти навстречу партнеру). У многих руководителей эти способности развиты недостаточно.

Успех переговоров не в последнюю очередь зависит от принципи­ального отношения собеседников к переговорам вообще и от их пове­дения в конкретной ситуации.

Поведение при ведении переговоров. Если мы хотим, чтобы перего­воры прошли конструктивно и с пользой для обеих сторон, надо учи­тывать приведенные ниже рекомендации.

Надо настойчиво добиваться намеченной цели, убедительно аргу­ментировать свои предложения, но не будьте слишком упрямы и глухи к мнению партнера: на переговорах, как известно, приказов не отдают.

Достойно представлять свои интересы, вносить предложения по решению обсуждаемой на переговорах проблемы.

Стремиться достичь таких соглашений, которые бы отвечали инте­ресам не только вашей службы, но и общества в целом.

Надо помнить, что субъективными важнейшими условиями ус­пешного ведения переговоров являются:

а) политическая компетентность и сознательность;

б) реалистичный подход и заинтересованность в деловом общении;

в) сила воображения и дар комбинирования.

Было бы иллюзией полагать, что собеседника можно перехитрить с помощью разных условий и трюков или с «ломом в руках» заставить его пойти на чрезмерные уступки. На любых переговорах не обойтись без терпеливой целенаправленной аргументации. Чтобы переговоры раз­вивались успешно, необходимо сразу же после их начала постараться найти общую с партнером позицию. В начале переговоров затроньте бесспорные, не вызывающие разногласий аспекты обсуждаемого предмета. После этой фразы переходите к обсуждению таких пунктов, договориться по которым можно относительно легко, и только после этого остановитесь на важнейших вопросах повестки переговоров, требующих подробного обсуждения. С самого начала серьезно воспри­нимайте высказываемые партнером по переговорам мнениям, обосно­ваниям проблемы, требованиям, оговоркам, пожеланиям и т.д.

Чтобы не мешать развитию переговоров, не акцентируйте внимания на расхождении во взглядах, если они не принципиальны. Надо гово­рить спокойно и контролировать свою речь; когда вы знакомите партне­ра с соответствующей проблемой, характеризуйте причины ее возник­новения и возможные последствия, а также невыясненные пункты пе­реговоров. Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что поведение должно соответствовать возникающим на переговорах ситуациям. Они оцениваются через визуальный контакт с собеседником: участники пе­реговоров должны говорить убедительно, но не навязчиво.

Психологически целесообразное и целенаправленное ведение перего­воров. Прежде всего, надо обращать внимание на относящиеся к ком­плексу проблемы аргументы, выдвинутые вашим партнером при изло­жении его точки зрения. Не пытайтесь парировать утверждения парт­нера с помощью встречных утверждений, попросите его уточнить, почему он придерживается изложенной точки зрения. Руководители, обладающие опытом ведения переговоров, придерживаются следую­щего принципа: они концентрируют внимание на предмете и одновре­менно учитывают личностные качества партнера. Надо позаботиться о том, чтобы партнер мог спокойно изложить свои аргументы, возраже­ния, предложения. Для всех участников переговоров, прежде всего, важно «уловить» конкретную ситуацию, т.е. выяснить позицию собе­седника по отношению к предмету переговоров и сопоставить эту оценку с собственными целевыми ориентациями. Поэтому всегда будьте настроены на «прием». Если внимательно выслушать партнера, это создаст основу для прогресса на переговорах, поможет понять про­анализировать и оценить позицию собеседника, избежать ненужных встречных вопросов, недоразумений и обеспечит плавный ход обсуж­дений, затронутых на переговорах вопросов. Если же переговоры за­шли в тупик, положение можно поправить.

Рассмотрите проблему с другой стороны. С помощью встречных вопросов уточните, правильно ли вы поняли партнера: «Если я вас пра­вильно понял, у вас есть некоторые сомнения относительно сроков по­ставки...» Проявите решительность в деле и сдержанность в тоне. Мо­жет случиться, что переговоры увязнут в обсуждении второстепенных вопросов, хотя стороны не пришли еще к согласию по основным пунк­там, а ведь именно такое согласие является предпосылкой для успеш­ного хода переговоров. В этом случае необходимо «отсортировать» ужедостигнутые (главные) результаты переговоров и на основе этого опре­делить следующие подлежащие обсуждению пункты.

Получение объективного и полного ответа на вопрос, кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров, имеет ре­шающее значение в успешной деятельности организации. Каждая сто­рона на переговорах должна согласиться с принимаемым решением и быть заинтересованной, чтобы и другая сделала это. В ходе перегово­ров вырабатывается общее решение. Если вы не согласны с тем, что предлагает другая сторона, и не можете достичь согласия относительно других возможных вариантов, то имеете право не принимать предло­жения, поскольку переговоры предполагают добровольное согласие с решением обеих сторон. Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уве­ренности в том, что все участники переговоров отчетливо представля­ют суть основных положений будущего соглашения, у всех складыва­ется убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно также, основываясь на позитивных результа­тах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.

При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъек­тивный контакт с партнером по переговорам. В данном случае акценти­руется внимание не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем. Иными словами, следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, ко­торая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и помо­жет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

По существующим правилам, после окончания переговоров назна­ченный участник переговоров или сам руководитель фирмы (если он сам вел переговоры) составляет подробную запись беседы. В ней фик­сируются следующие данные:

— название инофирмы;

— страна;

— место, дата, время начала переговоров;

— участники переговоров (фамилии и должности) как с россий­ской, так и зарубежной стороны;

— основные обсуждавшиеся вопросы;

— мнения сторон по обсуждавшимся вопросам;

— достигнутая договоренность или позиция сторон по несогласиям;

— запись о вручении каких-либо документов и копии этих до­кументов.

Запись беседы должна быть лаконична, это не подробная стено­грамма. Акцент делается на главной проблеме, которая обсуждалась. Протокольные моменты встречи в записи опускаются. Если что-то было сказано вскользь, невзначай, может иметь дальнейшие последст­вия, то это должно быть отражено в записи беседы. Завершиться за­пись беседы должна аргументированными выводами по существу со­стоявшегося разговора и содержать заключение о целесообразности продолжения контактов с данным партнером.

Состоявшиеся переговоры полезно проанализировать. Это позво­лит приобрести опыт, избавит от повторения ошибок. Можно соста­вить следующий перечень позиций и вопросов для анализа результатов переговоров.

1. Достижение цели. Чего действительно достигли на переговорах и чего не достигли по сравнению с поставленной задачей?

2. Причины достижение данных результатов; выводы на будущее.

3. Подготовка переговоров. Хорошо ли подготовились:

а) по содержанию;

б) по составу участников;

в) по методике;

г) по организации.

4. Настрой на партнера. Правильно ли мы настроились на партне­ра, на его интересы (мотивы), цели, проблемы, уровень знаний, воз­можные возражения?

5. Оценка представленных полномочий. Достаточно их было или нет? Были ли они сужены или расширены?

6. Свобода действий в рамках переговоров. Были ли использованы все имеющиеся возможности для достижения соглашения?

7. Эффективность аргументации. Какие аргументы были убеди­тельны для партнера, почему? Какие аргументы он отклонил, почему?

8. Новые аспекты. Выдвинул ли партнер какие-либо неожиданные (непредвиденные) факторы и критерии оценки предмета разговора, какие? Почему сами не учли их на стадии подготовки?

9. Необходимость компромисса. Пришлось ли в ходе переговоров пойти на уступки, почему? Как теперь можно оценить их последствия?

10. План ведения переговоров. Была ли соблюдена запланирован­ная поэтапная программа ведения переговоров?

11. Участие коллектива — «команда». Все ли сделали участники для достижения цели, в чем это проявилось? Оптимальным ли был состав «команды»?

12. Атмосфера переговоров. Что способствовало созданию конст­руктивной, доброжелательной атмосферы, что препятствовало (свое поведение, поведение партнеров)?

13. Обеспечение успеха. Что помогло найти «полянку взаимодей­ствия»? Является ли полученный результат взаимовыгодным? Каковы перспективы развития отношений с партнером?

14. Недостатки. Что следует предпринять в связи с тем, что постав­ленные цели не были достигнуты? Как можно уменьшить или вообще устранить негативные последствия?

15. Предложения. Какие новые выводы принципиального характе­ра по отношению к проблеме можно сделать на основании результатов закончившихся переговоров? Какие предложения для более успешно­го решения задач в будущем можно сделать в связи с этим?

Однако следует учитывать, что по данным критериям партнеры по переговорам будут оценивать и действия вашей компании, а следователь­но, нужно постараться не проиграть ни по каким из этих показателей.

Глава HI

ТЕХНИКА И ТАКТИКА ВЕДЕНИЯ ВНЕШНЕТОРГОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ