Тема 7. Управленческие технологии внедрения инноваций.

Управление нововведениями в кадровой работе — целенаправленная деятельность руководителей организации и специалистов службы управления персоналом по обеспечению темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе внедрения в практику кадровых нововведений в соответствии с текущими и стратегическими целями организации.

Выделяют следующие этапы управления нововведениями в управлении персоналом: разработка нововведения, определение восприимчивости организации и персонала к нововведениям, внедрение нововведения, эксплуатация и сопровождение нововведения (табл. 11).

Таблица 11 Этапы процесса управления нововведениями в кадровой работе

Наименование этапа	Характеристика этапа
Разработка нововведения	Выявление потребности организации в нововведении. Исследование рынка кадровых инноваций с целью сбора информации о нововведениях в кадровой работе. Отбор кадровых инноваций, которые потенциально могут быть положены в основу разработки инновационного проекта совершенствования кадровой работы. Выбор инновационного проекта кадровой работы, подлежащего внедрению
Определение воспримчивости персонала к нововведениям	Выявление факторов, которые могут оказать либо стимулирующее, либо тормозящее влияние на внедрение нововведения. Разработка мероприятий по обеспечению успешного внедрения инноваций
Внедрение нововведения	Проведение экспериментального внедрения кадровой инновации с целью устранения недостатков, а затем и полное внедрение. Эксплуатация и сопровождение нововведения. Производится в соответствии с разработанной документацией

Возможны две формы организации труда персонала, осуществляющего разработку, реализацию и внедрение инновационных проектов в управлении персоналом:

• отдельно от текущей деятельности, инновационной командой, а не функциональным отделом;

• в рамках функциональной деятельности, когда сочетается выполнение текущих функций и участие в инновационном проекте.

Проектная форма организации труда, временные целевые группы — самые перспективные организационные формы осуществления нововведений в ор­ганизации. Некоторые организации насыщены сквозными проектами, кото­рые проходят через все подразделения, но на временной основе. Тогда нововведения могут реализовываться на ходу.

Инновационный проект в сфере управления персоналом можно определить как комплекс научно-исследовательских, организационных, финансовых и других мероприятий, увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям, оформленных комплектом научной и нормативно-методической документации.

Содержание инновационного проекта включает:

• формулирование цели и задач проекта;

• разработку комплекса проектных мероприятий по реализации постав­ленных целей;

• организацию выполнения проектных предложений;

• определение основных показателей эффективности проекта.

Инновационный проект стартует с выявления реальной проблемы орга­низации в сфере управления персоналом. А так как постоянно существует огромное количество проблем, то необходима формулировка ключевых проблем. Например, высокая текучесть персонала и сложности с закрытием вакансий могут быть связаны как с проблемами материальной мотивации, так и с непривлекательным имиджем работодателя или недостаточным про­фессионализмом подбора, адаптации и сопровождения персонала. Какая именно проблема является ключевой среди огромного количества ежедневных трудностей — это задача для директора по персоналу, которую он может решить в процессе анализа ситуации.

Далее служба персонала готовит несколько альтернативных вариантов решения проблемы с оценкой требуемых инвестиций и эффективности их использования.

На этапе внедрения инновационного проекта необходимостью является информационная поддержка, так как необходимо объяснить всем участни­кам проекта (а в случае проектов по управлению персоналом, как правило, задействованным оказывается практически весь персонал), какие выгоды они получат в результате инвестиций своего времени и усилий. Важно ис­пользовать все возможные способы для информационного продвижения ин­новации: корпоративные СМИ, электронную рассылку, доски объявлений, корпоративный портал, корпоративные конференции, семинары, совещания.

На этапе анализа итогов инновационного проекта естественно некоторое расхождение между запланированными и полученными результатами. Это расхождение анализируется, оценивается и учитывается в плане корректиру­ющих действий. В любом случае особая информационная поддержка требуется для фиксации полученных, ценных для компании результатов как на уровне высшего руководства, так и на уровне рядовых сотрудников.

При оценке результатов внедрения руководство организации в первую очередь интересует прямой результат, а именно финансовая эффективность инвестиций в инновационный проект — получение дополнительной прибыли или экономия затрат. Для подразделения по управлению персоналом выгоды успешно внедренного проекта особо значимы, это:

• позиционирование в компании как бизнес-партнера, способного мыс­лить в терминах бизнеса и решать стратегические задачи, что ведет в целом к росту статуса управления персоналом в глазах сотрудников;

• рост профессиональной мотивации специалистов, которые получили опыт внедрения инновационного проекта;

• рост компетентности руководства компании в области управления персоналом и внедрения инноваций в этой сфере.

Внедрение — это сложный процесс интеграции новшества с существующими системами, технологиями, методами. Следует отметить особую важность этого этапа, от которого зависит эффективность инновации и, в конечном счете, ее судьба. Наиболее частыми причинами возникновения проблем или неуспеха при внедрении кадровых новшеств можно назвать следующие.

1. Со стороны кадровой службы: отсутствие четкого образа процесса и результата внедрения новой системы, различные интерпретации и толкования, слухи вместо точной информации порождают замешательство персонала. Людям в организации непонятно, каким указаниям следовать — старым или новым. Со стороны не вовлеченного в процесс менеджмента поступают многочисленные заявления: «Я этого не подписывал!», «Со мной это не со­гласовано». Вопросы «как и кем все это будет внедряться» не находят ответа.

2. Со стороны топ-менеджмента: формирование в организации отношения к вводимой системе как к неважному, второстепенному, сомнительному процессу, который в принципе можно и не выполнить, так как топ-менедж­мент не делает этого сам, да и не особо настаивает.

3. Со стороны руководителей среднего звена: «саботаж» и сопротивление.

4. Со стороны рядовых сотрудников: отношение «центральный офис проводит над нами очередной эксперимент».

Описанные выше риски можно предотвратить, если еще на этапе создания новой системы продумать мероприятия по правильному вовлечению различных категорий менеджеров и сотрудников в процесс внедрения новшеств.

Каждая фирма сталкивается с задачами двух типов. Задачи первого типа связаны с деятельностью компании по выпуску и сбыту продукции. Эти за­дачи постоянно повторяются и имеют отработанную технологию решения. Решение задач этого типа требует линейно-функционального управления. Задачи второго типа связаны с разработкой и внедрением новых проектов. В силу специфики этих задач их решение требует иного вида управления. Такой вид управления исследователи называют проектным управлением, проектной организацией управления или проектно-ориентированной формой управления деятельностью предприятия.

В последнее десятилетие динамика развития рынка привела к резкому увеличению числа инновационных проектов и усилению значения эффективного управления проектами.

Отличительными чертами проектного управления являются:

• усложнение процесса развития организации как единого целого;

• увеличение количества звеньев в организационной структуре предприятия;

• сведение к минимуму или полное упразднение иерархических отношений между участниками работы над проектом;

• поощрение инновационной активности участников работы над проектом;

• необходимость высокой оперативности принятия решений;

• управленческие решения принимаются в обстановке значительной нео­пределенности;

• организационная структура, непосредственно работающая над проектом, должна быть непостоянной и гибкой, легко изменяемой;

• управление проектами предполагает высокие риски неудачи.

При работе над проектом процессы концентрации ресурсов и управления сконцентрированными ресурсами должны быть более эффективными, чем при линейно-функциональном управлении. В рамках линейно-функционального управления, требующего строго определенного иерархического и функционального различия между сотрудниками, процесс сбора информации, подготовки и принятия решений, связанных с разработкой и реализацией такого сложного и уникального комплекса мероприятий, как проект, затруднен, излишне формализован и медлителен.

Поэтому переход к проектному управлению требует создания в организации особых коллективов — проектных групп (проектных команд).

В литературе используется как выражение «проектная группа», так и выражения «проектная команда», «команда проекта». Четкого разграничения понятий «проектная команда» и «проектная группа» не существует. Определения понятий «проектная команда» и «проектная группа», предлагаемые различными авторами, практически идентичны, что позволяет использовать эти понятия как синонимы.

Исходя из определений понятия «проектная группа», предлагаемых отечественными и зарубежными специалистами, и практики работы проектных групп, можно сказать, что проектная группа, или проектная команда — организованный для разработки и (или) реализации какого-либо проекта коллектив, обладающий определенными характеристиками (табл. 12).

Таблица 12 Отличительные характеристики проектной группы

Характеристика проектной группы	Содержание характеристики
Общая цель	Все члены группы заинтересованы не только в решении сво­их частных задач, но и в успешном завершении проекта в це­лом, так как от этого успеха зависит вознаграждение, деловая репутация и карьерный рост каждого члена группы. Понимание того, какие результаты и каким образом будут оцениваться, повышает эффективность работы членов группы
Взаимозависимость членов группы при работе по достижению этой цели	Члены проектной группы не могут решить свои задачи самостоятельно. Сложность задач, решение которых необходимо при работе над проектом, приводит к тому, что объединен­ные в проектную группу высококвалифицированные, но ча­сто узкие специалисты зависят друг от друга в отношении информации, ресурсов, сроков достижения промежуточных результатов. Для выполнения общего задания члены группы согласовывают свои действия друг с другом. Многие возникающие при работе над проектами задачи находятся на стыке специализаций участников проектной группы, и при их решении необходимо взаимное обучение участников группы, прочные горизонтальные коммуникации, взаимозаменяемость
Совместная ответственность членов группы	Заказчик поручает работу над проектом всей группе в целом, а какие задачи будет решать тот или иной участник группы, определяет сама группа. Вознаграждение за успешно выполненный проект также передается группе в целом
Внутригрупповое са­моуправление	Группа сама определяет порядок выполнения своей работы, сферу деятельности своих членов и сроки решения входящих в проект задач
Равноправие членов группы при приня­тии решений	Все члены группы имеют одинаковое право голоса в вопро­сах о распределении работ, определении сроков завершения входящих в проект задач и других вопросах, касающихся организации деятельности группы — даже в том случае, если существует формальный руководитель группы

Основное достоинство командной работы над проектами — возможность в условиях команды объединять общие усилия в интеллектуальном труде и получать синергетический эффект.

Еще недавно понятия «проект», «проектное управление», «проектная группа» (или «проектная команда») связывались преимущественно с техническими разработками, архитектурой и строительством. В настоящее же время даже в тех сферах деятельности, как коммерческой, так и некоммерческой, где господствовали жесткая иерархия и директивное управление, широко используются проектные группы. Проектные группы становятся основой структуры таких различных организаций, как предприятия промышленности и сферы услуг, научно-исследовательские организации, средства массовой информации, руководство политических партий, избирательные штабы кандидатов на выборные должности. Появился и приобрел широкое хождение термин «команда менеджеров», который отражает тот факт, что при современных условиях ведения бизнеса управление предприятием является не рутинным процессом, а реализацией проекта. Так что «команда менеджеров» также является проектной группой, осуществляющей инновационную деятельность.

Флагманами «новой экономики» являются компании, создающие для своих сотрудников условия для творческой деятельности, решающие уникальные задачи, сделавшие проектные группы ключевой частью своей структуры.

Условия функционирования проектных групп

Для функционирования проектных групп необходимо соблюдение ряда условий:

• понимание руководителей организации, создающих проектные группы и контролирующих их работу, что проектная группа обладает своим жизненным циклом с определенными стадиями;

• численность, лучше всего отвечающая характеру стоящих перед группой задач;

• совместимость участников группы, желание работать вместе, совместные ценности участников группы;

• организационная культура, поощряющая совместную работу;

• эффективные внутригрупповые коммуникации;

• совместный анализ хода работы над проектом;

• привлечение членов группы к подбору ее новых участников.

Охарактеризуем перечисленные условия подробнее.

В ходе своей деятельности проектная группа проходит следующие стадии:

1. формирования, когда перед группой ставятся цели, которые требуется достичь в ходе работы над проектом;

2. роста, когда определяются задачи, которые необходимо решить для достижения этих целей;

3. зрелости, когда участники группы работают над решением данных задач;

4. реорганизации своей деятельности в момент, когда основная часть над проектом завершается и требуется доработать только отдельные его стороны;

5. завершения проекта и представления его заказчикам.

Рис. 2. Связь оптимальной численности проектной группы с этапами ее жизненного цикла

Разные стадии развития предполагают, в том числе, не только различный количественный, но и различный и персональный состав групп, периодичес­кую ротацию их состава.

Скажем об оптимальной численности проектной группы (команды).

Известно, что чем больше группа, тем меньше у человека возможностей реализовать себя в ее составе и повлиять на принятие решений в группе. В многочисленном коллективе каждый его участник становится или чересчур пассивным или, напротив, начинает вести себя безответственно. Усложняется координация действий между членами группы

Так что проектная группа не может быть многочисленной — но при этом должна включать всех необходимых специалистов. Изучая практику работы проектных групп, можно прийти к следующим выводам:

• оптимальная численность команды различна для разных этапов ее жизненного цикла;

• в начале работы проектной группы, до создания общей организационной культуры и регламента совместной работы, сплоченность и неформальные связи ее участников являются более важным обстоятельством, чем наличие всех необходимых специалистов;

• оптимальное стартовое число членов команды — 4—6 человек;

• когда встает вопрос о тактике достижения целей команды, о созда­нии регламента совместной работы, выделении отдельных направлений ра­боты для каждого участника проектной группы, возможно довести группу до

7. 9 участников;

• когда в группе появляется фиксированное разделение обязанностей, внутренняя структура, неформальный лидер или лидеры, определенный регламент работы, численность может составлять 10—15 человек, редко больше;

• далее для завершения работы над основной частью проекта группа «избавляется» от некоторых узких специалистов и оформляет результаты работы над проектом в более узком составе;

• результаты работы представляются заказчикам основателями проектной группы.

Формирование группы должно происходить с учетом не только профессиональных, но и личностных качеств кандидатов, соблюдения баланса групповых ролей и психологической совместимости членов группы. Нужно проследить также за тем, чтобы направленность мотивации различных участников команды не мешала им сработаться и не противоречила групповым интересам.

Участники работы над проектом не просто решают общую задачу, но и являются единомышленниками, разделяют одни и те же ценности, и только объединенная определенными ценностями команда успешно достигает своих целей.

Необходимо проведение мероприятий но повышению сплоченности группы, создание и поддержание «командного духа», мониторинг групповой дина­мики. Временное переключение внимания с работы на внимание к личным вза­имоотношениям положительно сказывается на сплоченности коллектива, что, в свою очередь, повышает эффективность труда. Целесообразно совместное посещение тренингов, совместное обучение, совместное обсуждение вопросов функционирования команды — конфликтных ситуаций, проблем общения и прочих явлений, отрицательно влияющих на обстановку в коллективе.

Команды существуют в пределах организаций. Поэтому на них влияют ценности, которых придерживается организация в целом, причем влиять они могут по-разному: с одной стороны, они могут стимулировать и поддерживать группу, а с другой — могут ограничить ее деятельность. Организация может придерживаться либо такого подхода, при котором инструкция приобре­тает статус высшего авторитета, либо подхода, предполагающего поощрение инициативы и личной ответственности.

Информированность членов группы о ходе работы над проектом должна быть полной. Необходимо совместное обсуждение отчетов членов группы о результатах выполнения своих заданий. Стоит проводить аттестацию членов группы по методу «360 градусов», устраивать специальные совещания по оценке и анализу выполненных этапов проекта, чтобы учиться на собственном опыте.

Также необходимо привлечение членов группы к подбору новых участников группы. Особенно эго полезно в группах, работающих уже длительное время, поскольку опытные сотрудники могут квалифицированно оценить канди­датов на вакансию. Участвуя в отборе кандидатов, члены группы ощущают собственную значимость и охотнее сотрудничают с новыми участниками.

Формирование состава проектных групп

Правильный подбор состава участников работы проектной группы — основа успеха работы над проектом. Включая в себя людей, чьи навыки, спо­собности и опыт взаимодополняют друг друга, группа получает потенциал, превышающий сумму способностей и опыта любого из ее членов.

От взаимодействия и качества работы участников проектной группы зави­сит скорость и результативность ее работы. Поэтому при подборе членов группы следует учитывать такие факторы, как: опыт, квалификация, способность справиться с поставленными задача­ми, необходимость дополнительного обучения и развития участника группы;

• способность человека работать в таком особом, обладающем указанными выше уникальными чертами коллективе, как проектная группа;

• возможность совместной работы с другими участниками данной конкретной группы, осуществления с ними эффективных коммуникаций, участия в процессе взаимного обучения, способность к конструктивному общению, лояльность, готовность к кооперации, конфликтность;

• мотивация будущего сотрудника к работе над проектом.

Подбор участников проектной группы руководство организации должно производить с обязательным участием руководителя проекта и уже имею­щихся участников проектной группы.

Важно учитывать, что каждый участник проектной группы исполняет какую-либо командную роль. Термин «командная роль» характеризует особенности поведения и взаимодействия человека в коллективе.

Необходимо разграничить командную роль и функциональную роль чле­на коллектива. Последняя относится к служебным (функциональным) обя­занностям, которые должен выполнять человек. Ввести разграничение очень важно, потому что люди могут сильно отличаться друг от друга своими ко­мандными ролями, но их функциональные роли в рамках проектной команды могут быть одинаковыми.

Существует несколько классификаций командных ролей, но наиболее разработанными и признанными исследователями и практиками командообразования являются классификации, предложенные И. Нонака, X. Таксучи и М. Белбином (табл. 13).

Таблица 13 Роли участников коллектива в создании новых знаний

Роль	Функция
«Идеологи знания»	Управляют организационным процессом создания знания, задают направление интеллектуальных поисков проектного коллектива
«Операторы знания»	Накапливают неформализованное знание посредством личного опыта. Как правило, операторы — сотрудники, вплотную соприкасающиеся с производственным процессом
«Организаторы знания»	Преобразуют неформализованное знание в формализо­ванное
«Практики знания»	Отвечают за накопление и создание как неформализованного, так и формализованного знания. Задача практиков знания — применение знаний
«Специалисты знания»	Структурируют формализованное знание, разрабатывают технологию его применения, определяют критерии эффективности его применения

В связи с исключительной важностью тщательной оценки личностных качеств кандидатов, вызванной спецификой работы проектной группы и, в частности, ее ролевой структурой, целесообразно использовать психометриче­ские методики, определяющие модель поведения и стиль мышления кандидатов, подобные Миннесотскому многофакторному личностному опроснику (ММР) и его модификациям, или 16-факторному опроснику Кеттелла (16РР). Прежде всего эти опросники позволяют определить неспособность кандидата работать в группе в силу личностных акцентуаций. Опросник Кеттелла, опросник Белбина, методика определения стиля мышления Н. Херрмана диагностируют склонность кандидата к исполнению той или иной командной роли. Методика «мотивационного профиля» Ш. Ричи и П. Мартина определяет важнейшие для кандидата мотивационные факторы.

Особенности управления работой проектных групп

Даже умело сформированные проектные группы часто не достигают своих целей. Сравнивая опыт успешных и неуспешных проектных групп, можно прийти к выводам о том, каких распространенных ошибок следует избегать для обеспечения эффективной работы проектной группы.

1. Проектные группы создаются для решения задач, которые можно ре­шить и в рамках иерархической структуры. Создание проектных групп является необоснованным, так как фактически нет проекта.

2. Цели деятельности группы не всегда понятны всем ее участникам. Необходимо тщательно описать цель, структурировать ее на подцели, опреде­лить количественные показатели, наметить сроки достижения, установить промежуточные цели.

3. Руководство предъявляет завышенные требования относительно результатов и сроков работы проектных групп, занимается мелочным и слиш­ком частым контролем, вмешивается в распределение задач в группе. В дан­ной ситуации преимущества групповой работы над проектом нивелируются, размывается совместная ответственность членов группы, уменьшается их инновационная активность, затрудняются внутригрупповые коммуникации, подрывается сплоченность группы и возникают дополнительные поводы для конфликтов.

4. Руководство организации предоставляет проектную группу саму себе, не осуществляет контроля над ее деятельностью, самоустраняется от реше­ния внутригрупповых конфликтов, игнорирует пожелания группы, недоста­точно обеспечивает ее нематериальными и материальными ресурсами, остав­ляет без внимания конфликты, не обращает внимание на возможное отсутствие координации работы участников группы, что приводит к несанк­ционированному дублированию или невыполнению заданий, не устанавли­вает четких критериев контроля и оценки деятельности группы.

5. Значительная часть трудностей, с которыми сталкивается проектная группа, связана с использованием неэффективных механизмов организации совместной работы и принятия решений. Отсутствие четко определенного и разделяемого всеми участниками группы регламента принятия решений завели многие группы в тупик. В частности, следствиями отсутствия такого регламента могут быть следующие явления:

• стремление любой ценой достичь консенсуса, даже если приходится от­казаться от верных решений;

• нежелание менять ранее принятое неправильное решение;

• боязнь высказывать свое мнение из-за неуверенности в его одобрении. При этом очень часто члены группы ошибаются в своих предположениях о том, какое решение предпочитают их коллеги. Так что вероятна ситуация, при которой группа принимает решение, которое никого не устраивает;

• раскол группы на непримиримо оппонирующие части, если регламент работы группы не предполагает проведения согласительных процедур между членами группы, придерживающимися разных мнений;

• противопоставление интересов группы интересам других подразделе­ний организации или интересам организации в целом.

6. При работе в группе не редкость такое явление, когда ее участники стремятся переложить основную тяжесть работы на коллег. Этот эффект обусловлен недостатком сплоченности группы, вызванной, прежде всего, ис­пользованием порочных схем отбора работников, неэффективной схемой мо­тивации, отсутствием четкого регламента работы группы, адекватного руко­водства группой со стороны менеджмента организации. Те же причины порождают и такие угрозы инновационной активности проектных групп, как желание людей не работать столь же усердно в группе, как они это делали бы в одиночку, необходимость согласовывать новые идеи с коллегами, что часто ведет к потере их оригинальности, опасение не получить признания в качест­ве автора новой идеи.

7. Часто затруднен активный обмен информацией в группе, внутригруп­повые коммуникации. Наблюдается недостаточное общение участников группы, утаивание информации. Руководство организации редко заботится о создании среды, благоприятствующей взаимной передаче знаний сотрудниками, о превращении проектной группы в самообучающуюся структуру. Активный обмен информацией необходимо стимулировать. Должно быть во всех ситуациях определено, как, кому, когда, в каком объеме передавать информацию, кто, когда и какие сведения получает. Следует шире использовать такие виды коммуникаций, как собрания, совещания, дискуссии, семинары, личные беседы, телеконференции, презентации.

8. Неэффективная мотивация участников проектных групп. Вознаграждение за работу часто не определяется заранее, и группа даже не знает, ради чего она работает. Размер вознаграждения за работу часто не связан с результатом работы группы. Вознаграждение различным членам группы определяется без учета реального вклада каждого из них в работу группы (руководство организации, формирующее мотивационные схемы, может быть просто не информировано о разделении труда между участниками группы). Это порождает уравниловку или произвольное выделение отдельных работников, что является сильнейшими демотивирующими факторами.

9. Управление работой проектных групп затрудняет и такая общеизвест­ная особенность российского менеджмента, как склонность руководства ор­ганизаций к автократическим методам управления и к формированию слож­ной, разветвленной и жесткой иерархической структуры, к попыткам управлять проектной группой как звеном линейно-функциональной или дивизиональной организационной структуры, непонимание, что проектное управление требует совершенно иной организационной структуры.

Создание механизма эффективного управления командой предполагает решение вопроса о лидерстве, определение руководителя команды.

Даже самоуправляющейся проектной группе необходим руководитель, хотя и с ограниченными, по сравнению с руководителем в традиционной иерархии, полномочиями. Деятельность руководителя проектной группы основана на других принципах, нежели роль руководителя иерархической структуры.

Функции руководителя проектной группы — обеспечивать связь группы с высшим руководством и другими подразделениями организации, задавать общее направление работы, способствовать целесообразному распределению ресурсов. Решение о методах реализации поставленных перед командой це­лей должна принимать сама группа.

Иногда руководителем становится один из участников группы, иногда группе назначают внешнего руководителя.

Эффективное управление командой сопряжено не только с выявлением лидеров среди участников команды, но и с развитием лидерских качеств и инициативности участников команды, использованием демократических процедур. Каждый из работников должен быть лидером в своей области, должен быть способен проявлять самостоятельность и инициативу, взять на себя руководство при определенных обстоятельствах.

Наличие обратной связи является принципиально важным условием, определяющим способность принимать оперативные, стратегически выдержанные решения, которые будут определять темп и направление работы проектных групп. При работе с проектной группой целесообразно использовать обратную связь «360 градусов», позволяющую собирать информацию для оценки работника и группы из различных источников. В этом случае анкетируются участники группы, сотрудники других подразделений, контактирующие с группой, в некоторых случаях заказчики и поставщики.

Опыт управления работой проектных групп накапливается вместе с рас­ширением сфер их применения. Тем не менее указанные выше недостатки встречаются достаточно часто, а перечисленные инструменты повышения эффективности работы проектных групп используются не всегда. Безусловно, самой важной, распространенной и опасной проблемой организации работы проектных групп является неверная оценка руководством организации причин возникновения в работе проектных групп трудностей и выбор невер­ных путей их разрешения.

Причины сопротивления инновациям

Сопротивление инновациям — многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Чтобы успешно осуществить инновации, необходимо за­ручиться поддержкой сотрудников. Это, в свою очередь, потребует многих усилий, понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагиро­вать, знания методов преодоления сопротивления.

С точки зрения поведенческих наук сопротивление инновациям представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных изменений привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять изменения. Каждый сотрудник воспринимает свой трудовой контракт гораздо шире, чем это зафиксировано в документах, поскольку всегда существует негласное соглашение о том, как и с какой нагрузкой он должен работать. При серьезных нововведениях происходит одностороннее, со стороны компании, изменение этих принципов, и работнику остается либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недовольным (что тоже сказывается на качестве работы).

В зависимости от силы и интенсивности выделяют два вида сопротивления инновациям: пассивное (бездействие) и активное (табл. 14).

Таблица 14 Виды сопротивления инновациям

Вид сопротивления	Проявление сопротивления
Пассивное сопротивление	Настойчивые публичные высказывания опасений по поводу благоприятного исхода преобразования; их критика; отрицание необходимости перемен вообще; затягивание под разными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий; сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений; формальное использование новых методов работы, нежелание обучать им других и уклонение от повышения собственной квалификации; ограничение деятельности инициаторов
Активное сопротивление	Выдача недостоверной информации; увязка начала работы по-новому с теми или иными условиями; постановка неясных целей, выдача намеренно ошибочных, туманных распоряжений; внедрение демотивирующей модели вознаграждения; изоляция сторонников изменений, нарушение инструкций, отвлечение ресурсов на другие цели; искусственное создание обстановки неразберихи, суеты; интриги, направленные на раскол коллектива

Можно систематизировать причины сопротивления нововведениям. Это позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться. Одной из наиболее распространенных классификаций причин сопротивления инновациям является классификация, предложенная Коттером и Шлезингером (табл. 15):

Таблица 15 Причины сопротивления инновациям

Причина	Результат	Реакция	Комментарии
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение	Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное нововведение не могло быть осуществлено
Неправильное понимание целей и стратегии изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи	Такое поведение обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации нововведения. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие	Менеджеры и рядовые исполнители могут по-разному воспринимать значение нововведения для организации и для внутриорганизационных групп. Инициаторы нововведений часто неоправданно считают, что работники видят преимущества их реализации так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа	Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой ра­боте. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, форм отчетности и т. п.

В качестве общих причин сопротивлений организационным изменениям, проявляющихся на уровне коллектива (группы), можно выделить:

• давление со стороны коллег. Влияние коллег, которые оказывают сопротивление нововведениям;

• усталость от нововведений. Там, где имел место период быстрых и не­прерывных изменений, люди начинают усматривать в этом «изменение ради изменения»;

• предыдущий неудачный опыт проведения нововведений.

Индивидуальное сопротивление нововведениям имеет следующие причины:

• несоответствие квалификации сотрудников новым требованиям;

• страх перед новым и неизвестным;

• страх потери рабочего места;

• страх потерять привычные социальные контакты.

Как выявить причины и «очаги» возможного сопротивления нововведениям? Руководители и специалисты НК-служб на основе анкетирования, интервьюирования фокус-груин, наблюдения и других форм сбора информа­ции могут пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в рядах противников.

При проведении анонимного анкетирования в соответствующие опросники рекомендуется включать формулировки, которые требуют от участников развернутых ответов. Это могут быть просьбы о внесении предложений по улучшению работы компании, высказать мнение о политике, ведущейся ру­ководством компании, и т. д. В анкете, направленной на выявление отношения к нововведениям, могут быть следующие вопросы:

• Вы поддерживаете изменения, происходящие в вашей компании?

• Считаете ли вы,, что нововведения способствуют повышению эффективности работы компании?

• Какую роль вы бы хотели (могли) играть в идущих преобразованиях: организа­тора, исполнителя, генератора идей, проповедника, другую (напишите), никакую?

• Как вы оцениваете работу компании на сегодняшний день?

• Испытываете ли вы беспокойство, связанное с возможностью потерять работу?

• Что бы вы могли предложить для улучшения работы компании?

• Почему вы работаете в этой компании?

• Если у вас или ваших коллег по работе возникают конфликты с другими работ­никами, с руководителями, то по каким причинам?

• Каковы ваши личные планы на ближайшие 1—2 года?

При этом в анкете не нужно забывать затрагивать следующие аспекты: отношение сотрудника к компании и ее руководству; понимание и принятие сотрудником целей и стратегии развития компании; характер взаимоотношений сотрудника в коллекти­ве, социально-психологический климат; удовлетворенность вознаграждением, вы­полнением условий договора с работодателем; возможности для карьерного и про­фессионально роста; экология и удобство рабочего места.

Хороший показатель лояльности всех сотрудников должен составлять не менее 35%, но от ключевых сотрудников и линейных менеджеров требуется более высокая степень лояльности — здесь показатель должен составлять не менее 75%.

Фокус-группы с ключевыми сотрудниками, линейными руководителями и их интервьюирование могут дать руководителям и НК-менеджерам хоро­шую картину происходящего в компании. Обычно сотрудники охотно выска­зывают свое мнение о политике руководства, дают ей свою оценку. Фокус- группа может длиться не более 2—3 часов, за это время можно обсудить не более пяти вопросов. Оптимальное количество участников обсуждения — 15 человек. Вопросы, задаваемые участникам, должны быть открытыми, чтобы респонденты сами предлагали варианты ответов и обсуждали их.

Вопросы, рассматриваемые в рамках фокус-групп, могут звучать так:

• Как вы относитесь к изменениям, происходящим в компании?

• Как вы думаете, с какой целью руководство проводит реформы?

• Какими могут быть последствия этих изменений?

• Что значат эти изменения лично для вас?

• По вашим оценкам — каждый 2-й, 3-й, 5-й... сотрудник в компании не согласен с необходимостью и целесообразностью проводимых изменений? И т. д.

Для компании очень важно получить объективную оценку происходяще­го в ней извне. Обычно в таких случаях приглашают внешних консультантов и просят провести наблюдение за работой персонала в компании. Внедре­ние таких наблюдателей может быть открытым или тайным (консультант под видом сотрудника компании проводит изучение среды). Цель такого на­блюдения — оценить атмосферу в коллективе, изучить настроение, выяснить, по какому припципу люди объединяются, почему враждуют, что проповеду­ют, а также найти неформальных лидеров.

Информацию о настроении и обстановке «на местах» могут обеспечивать так называемые тайные «агенты влияния» — люди, пользующиеся общественным доверием и большим авторитетом среди работников компании. Обычно эти люди всегда в гуще событий, они хорошо информированы, им открыт доступ в кулуары компании, неформальные группы.

Оценить восприятие персоналом нововведений можно и при проведении специальных корпоративных мероприятий. Это могут быть специальные тренинги, информационные сессии, корпоративные праздники с элементами тимбилдинга (хорошо диагностируют проблемы во взаимоотношениях меж­ду сотрудниками, общее настроение и энтузиазм людей) и т. д.

Выявить сопротивление можно и с помощью обучения сотрудников. В процессе обучения сотрудники открыто высказываются о проблемах, существующих у них в подразделении, обсуждают возможные выходы из сло­жившейся ситуации, демонстрируют желание/нежелание к овладению навы­ками, знаниями, необходимыми им в новых условиях.

Методы преодоления сопротивления инновациям

Полностью преодолеть сопротивление людей преобразованиям нельзя, но путем целенаправленного управления его можно в значительной мере ослабить. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление (уровень индивида, уровень группы, организационный уровень) и чем оно характери­зуется, позволяет руководителям и специалистам кадровых служб направить усилия в нужном направлении.

Можно выделить два стратегических подхода к преодолению сопротивле­ния инновациям;

• первый подход — ориентация на принуждение, которая лишь в исклю­чительных случаях может привести устойчивому успеху. Желаемое поведе­ние определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчинен­ного. На основе данного подхода вряд ли могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды;

• второй подход — биографический, который базируется на истории организации. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие как знания, планирование, информация, институционализация.

Наиболее известна классификация методов преодоления сопротивления нововведениям, предложенная Дж. Коттером (табл. 16).

Таблица 16 Методы преодоления сопротивления инновациям

Метод	Обычно используется	Преимущества (достоинства)	Недостатки
1. Информиро­вание и общение	При недостаточном объеме информации или неточной ин­формации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
2. Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обла­дают всей информа­цией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют зна­чительные силы для сопротивления	Люди, которые прини­мают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствую­щая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени
3. Помощь и поддержка	Когда люди сопро­тивляются измене­ниям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу
4. Переговоры и соглашения	Когда отдельный слу­жащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
5. Манипуля-ции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополни­тельные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
6. Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществ­ление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

По мнению многих специалистов в области управления инновациями, практика внедрения изменений показала опасности и недостатки методов, основанных на принуждении и манипулировании. Появилось большое количество работ, развивающих идею обучающейся организации. Безусловно, эта идея привлекает своим гуманным подходом к людям и потенциально высокой эффективностью. Однако следует иметь в виду, что ее реализация требует больших затрат на обучающие и развивающие программы, привлечения для своего осуществления высококлассных специалистов и никогда не дает отдачи при формальном и непрофессиональном подходе.

Выбор стратегии преодоления сопротивления, жестких (принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение), мягких (вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необхо­димости и правильности методов перемен, обучение новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений) или компромиссных методов (заключение «сделок», создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений) во многом зависит от квалификации руководства, от квалификации сотрудников, от характера изменений, от особенностей причин сопротивления изменениям.

Существует ряд условий, обеспечение которых снижает действие негативных аспектов принудительного нововведения (табл. 17).

Таблица 17 Условия снижения негативных аспектов принудительного нововведения

Условие	Содержание условия
Создание социальной базы поддержки нововведения	Эта задача решается путем определения круга лиц — сторонников нововведения, силами которых оно и будет осуществлено. Желательно, чтобы эти работники обладали в фирме авторитетом, были компетентны, иначе их деятельность на­толкнется на противодействие «лидеров мнений». Однако уже состоявшиеся профессионалы часто не склонны к риску, а нововведения зачастую связаны с рисками. Поэтому желательно также, чтобы в новом проекте участвовали и люди достаточно молодые и энергичные, которые могли бы связать с нововведением свои профессиональные, деловые и жиз­ненные перспективы. Необходимо по возможности расши­рять базу поддержки на остальной персонал фирмы с помо­щью разъяснений целей нововведения, перспектив, возможностей, которые оно открывает перед фирмой, ее под­разделениями и отдельными работниками. В случае прину­дительного нововведения не следует жалеть времени на разъяснительную работу: недостаточное или неправильное понимание является источником неприятия и сопротивления. Эффективным средством вовлечения и создания общности интересов являются деловые игры
Перераспределение обязанностей и полномочий	Важно, чтобы нововведение сопровождалось соответствующими организационными мерами: либо полным освобождением его участников от старых обязанностей и вменением им исключительно данного нововведения (с предоставлением необходимых прав), либо частичным освобождением работников от старых функций. Многие нововведения не состоялись лишь потому, что сотрудники должны были их внедрять, одновременно выполняя старые обязанности, занимаясь текущими делами. Если работники сталкиваются с выбором между новыми задачами и старыми обязанностями, то, как доказано жизнью, выбор делается в пользу последних
Жесткий контроль за ходом нововведения	Контроль и оперативное принятие необходимых организационных и административных мер необходимы, поскольку невозможно предусмотреть все причины и источники сопротивления
Полнота административной власти у инициаторов нововведений	Принудительное нововведение может быть успешным только при условии, что сто инициаторы обладают всей полнотой административной власти (необходимой для перераспределения обязанностей, полноты контроля, принятия административных мер). Если у инициаторов проекта нет такой полноты административной власти на «революцию сверху», то на принудительное нововведение им лучше не идти

Чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты:

• привлечение внимания к необходимости изменений;

• получение поддержки для конкретных предложений;

• формирование личностного состава участников процесса изменений;

• поддержка и создание неофициальной информационной сети;

• учет возражений против изменений.

Информационная компания должна быть всеохватывающей, подробной и использующей все возможные способы коммуникации — личный, письменный, электронный и т. д. О том, что высшие руководители должны выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния или по­глощения, кажется, уже знают все. Кроме того, специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований их регулярно держат именно их непосредственные руководители. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах сделки для каждого.

Прежде чем большинство людей согласятся принять предлагаемое нововведение, они хотят получить ответы на следующие вопросы:

• Какой смысл несет для меня данное преобразование?

• Какой смысл имеют эти предложения для организации?

• Существуют ли какие-то альтернативы?

• Имеются ли лучшие варианты выбора?

• Следует ли мне действовать по-другому? Возможно ли это? И к чему это при­ведет?

• Необходимо ли мне чем-либо пожертвовать? Чем именно?

• Насколько важна для меня необходимость этих жертв?

• Действительно ли перемены необходимы?

• Реалистичны ли эти идеи?

• Может ли кто-то в данной ситуации улучшить свое положение за мой счет?

Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная компания при внедрении нововведений должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание ничего не стоят компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал. Одним из полезных мероприятий может быть «вентилирующее» собрание, на котором сотрудникам дается воз­можность выплеснуть все свои переживания и недовольство. Проводимая специально подготовленными специалистами, такая встреча позволяет при­знать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ни­ми. Помимо снятия стресса за счет «вентиляции» эмоций, эго собрание спо­собствует сплочению группы, которая в нем участвовала, благодаря эффекту группового переживания.

К сожалению, информированности каждого работника о деятельности компании препятствует убеждение, что это может привести к утечке ценных сведений к конкурентам, а также, что информация — это власть, распространение се приведет к распылению власти. Очень убедительное опровержение этих доводов можно найти в статьях известных консультантов, опыт которых показывает, что достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают все вышеназванные сомнения.

Плохие и (или) неадекватные сообщения — одна из главных упоминаемых экспертами причин провала попыток изменений, причем роль коммуникаций в процессе перемен признают не только эксперты, но и их клиенты.

Таким образом, преодоление сопротивления инновациям предполагает следующее.

1. Создание необходимых организационных условий осуществления изменений, в частности:

• всестороннего обоснования потребности в преобразованиях и анализа их последствий для людей, внутренних отношений;

• формирование новых норм и ценностей;

• обеспечения обстановки терпимости к возможным в любом деле неудачам, избавляющей от боязни ошибок, риска, сковывающей активность;

• широкого информирования персонала обо всем, что происходит в компании, вовлечения в дискуссию;

• выявления субъектов, которые могут оказать сопротивление или на ко­торые можно опереться.

2. Стимулирование заинтересованности в преобразованиях; обеспечение условий поддержки перемен основными центрами силы и широкими массами. Речь идет:

• о создании новой системы мотивации активистов и участников преобразований, обеспечивающей справедливое вознаграждение успехов, позволяющей извлекать из перемен личную выгоду;

• о предоставлении им необходимых гарантий;

• о поддержании благоприятного морально-психологического климата;

• о заключении соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их к процессу изменений, особенно если они в результате много теряют.

3. Активные действия но преобразованиям, предполагающие;

• привлечение людей к участию в них, что снижает сопротивление;

• скрытое (манипулирование) или явное принуждение (административные меры) несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно;

• компенсация в той или иной форме потерь о г преобразований;

• повседневную помощь и поддержку со стороны руководства;

• обучение, консультирование;

• закрепление результатов преобразований в новой организационной структуре и управленческих механизмах.

1

56