Стратегическое планирование Стратегическое управление. (Котлер с. 97-144, Басовский с. 84, )

Как известно, планирование – один из основных элементов управленческой деятельности.

Планы бывают оперативные, текущие (годовые, квартальные, месячные), среднесрочные (2-3 года), долгосрочные (5 и более лет) и стратегические.

Годовой (текущий) план – краткосрочный план, отражающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на год, программу действий, бюджет и формы контроля.

Кроме того К и ее подразделения м. иметь квартальные, месячные,

Долгосрочный план (или среднесрочный – 5-7 лет) –

отражает основные факторы, которые будут влиять на организацию в следующие несколько лет. Содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, определяет необходимые ресурсы.

Долгосрочный план ежегодно корректируется с учетом изменений.

Стратегический план (перспективный – 10-15-20 лет и более)-

помогает К в установлении и сохранении стратегического соответствия между целями и возможностями К, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.

Иногда под стратегическим планированием понимают только разработку стратегических планов.

Большинство специалистов считают, что

стратегическое планирование – это система общего планирования, ориентированная на достижение перспективных стратегических целей К, которое является основой, фундаментом для более конкретного планирования (по частным проблемам).

Таким образом, стратегическое планирование подразумевает не только стратегический план, но и всю систему планов – годовые, среднесрочные, долгосрочные и т.д.

Для того, чтобы разработать план, надо проанализировать ситуацию, наметить цели, пути их достижения, спланировать процесс выполнения плана, проконтролировать и проанализировать этот процесс, чтобы при необходимости внести в план коррективы, проанализировать результат, чтобы планировать дальше.

Таким образом, получается, что вычленить планирование из процесса управления вообще невозможно.

Тем более, когда речь идет о стратегическом планировании.

Так, в учебнике Басовского «Менеджмент» приводятся восемь этапов, образующих цикл стратегического управления:

1. формулировка миссии предприятия;

2. постановка целей;

3. оценка и анализ внешней среды;

4. управленческое обследование предприятия;

5. анализ стратегических альтернатив;

6. выбор стратегии;

7. реализация стратегии;

8. оценка стратегии.

Известный американский специалист в области управления и маркетинга Филип Котлер считает, что процесс планирования (стратегического, маркетингового или любого иного) охватывает 4 этапа:

анализ, планирование, реализацию и контроль.

Таким образом, стратегическое планирование в широком понимании охватывает все этапы управления.

Анализ
Планирование Разработка стратегических планов Разработка маркетинговых планов		Реализация Выполнение планов		Контроль Количественное определение результатов Оценка результатов Корректирующие действия

Надо отметить, что, если первоначально стратегическое планирование рассматривалось как долгосрочное, перспективное, то в последнее время ситуация на рынке и технологии меняются так быстро, что стратегии разрабатываются и реализуются в пределах нескольких (иногда 2-3) лет.

а). Анализ.

Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании. Анализируется М-я среда, сильные и слабые стороны организации, выполняемые и возможные М-е мероприятия.

Анализ обеспечивает информацией каждый последующий этап планирования.

б). Планирование.

Стратегическое планирование начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, о конкурентах, ситуации на рынке и других факторах, влияющих на компанию.

После проведения SWOT- анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, которые могут быть.

Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку оказать каждому из них.

Каждое подразделение, отвечающее за конкретный товар или вид деятельности, разрабатывает свои подробные планы в соответствии с общим планом компании.

в). Реализация.

На этапе реализации стратегическое планирование претворяется в жизнь, в результате чего достигаются цели компании.

г). Контроль.

Контроль включает анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также (в случае необходимости) принятие корректирующих мер для достижения поставленных целей.

Анализ предоставляет информацию и оценку, необходимую для дальнейшей работы.

Стратегический план может включать:

описание фирмы, стратегию маркетинга, стратегию использования конкурентных преимуществ фирмы, стратегию обновления выпускаемой продукции, стратегию развития производства, стратегию обеспечения производства, стратегический финансовый план фирмы, стратегию международной деятельности фирмы, стратегию развития системы менеджмента, организацию реализации стратегии фирмы.

Миссия. Стратегические цели и задачи.

1. Миссия определяет основную цель компании.

(Скорее даже не цель, а идея, обычно выраженная в форме девиза)

Она может быть четко определена учредителями компании, но потом меняются условия, расширяется компания и сфера ее деятельности.

В результате первоначальная миссия может устареть.

Миссия должна не столько ответить на вопрос

- что мы производим (мебель, услуги и т.д.), сколько на вопрос

- на что мы нацелены, в чем именно состоит наше дело, наш бизнес не с точки зрения производства, а с точки зрения рынка, удовлетворения потребностей.

Главные вопросы, на которые д. ответить определение миссии -

каким бизнесом мы занимаемся, кто наши потребители, каковы цели нашей работы, каким будет наш бизнес?

Например, Президент компании Сони выдвинул идею, чтобы каждый человек имел доступ к «персональному переносному звуку» - и был создан мини- плейер «Волкман».

Другой предприниматель поставил цель доставлять пиццу в каждый дом в течение 30 минут, и его фирма получила широкую известность.

Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять – двадцать лет. Миссию не следует часто пересматривать. Если же она оказалась неудачной, нужно искать другую.

Например, компания Кодак была создана Джорджем Истманом, который предполагал создать самую большую в мире фотографическую кампанию с использованием в своей технологии серебра.

В 80-х годах компания диверсифицировала свою деятельность и кроме традиционного производства фотографической продукции решила выйти на перспективный рынок фармакологии и продукции для здравоохранения путем слияний и приобретений. В результате Кодак стал «гигантом с большими неприятностями». Компания не выдерживала жесткой конкуренции на новых для нее рынках, росли долги, не хватало средств для инвестиций.

Тогда в 1994г. новый председатель компании Джордж Фишер предложил продать фармацевтические филиалы и вернуться к основной сфере деятельности, но уже на основе принципиально новых цифровых технологий.

Это направление, хотя и открывает широкие перспективы, но требует больших вложений, а продукция пока получается слишком дорогая и практически неконкурентоспособная. Кодак пытается найти решение за счет слияния с компьютерными компаниями. В то же время, конкуренты, которые продолжали работать по технологиям с применением серебра, уже теснят Кодак на его традиционном рынке и заставляют снижать цены.

Определение миссии не должно быть излишне конкретизировано, но и не должно быть слишком расплывчато.

Миссия должна: быть реалистичной, конкретной – подходить именно к этой компании и ни к какой другой, основываться на специфических способностях фирмы; стимулировать.

Например, когда продажи 1ВМ достигли 50 млрд. долл., ее президент Джон Эйкерс заявил, что цель 1ВМ стать к концу столетия компанией с объемом продаж 100 млрд долл. Казалось бы, конкретно и звучит, но не интересно.

В то же время, другая компания Эпл в качестве долгосрочной цели объявила предоставление компьютерных технологий каждому человеку. Вроде бы и неконкретно, но стимулирует.