1. Организационные факторы:

- ограниченность ресурсов, неправильное или несправедливое их распределение;

- несогласованность или противоречивость целей;

- нечеткое распределение прав и обязанностей;

- противоречие между функциями и фактически осуществляемой деятельностью;

- взаимозависимость задач;

- неблагоприятные условия труда.

2. Личностные факторы:

- различия в ценностях, манерах поведения, жизненном опыте;

- личная неприязнь;

- психологический феномен;

- неопределенность перспектив роста;

- недостаточный уровень профессионализма;

- стиль управления.

К основным источникам конфликтов в организациях можно отнести следующее:

1. Проблемы распределительных отношений. В связи с распределительными отношениями возможен конфликт из-за факта распределения благ (справедливо - несправедливо); перераспределения уже присвоенных, полученных благ: самого принципа, критерия распределения благ;

2. Неточность правил, регламентов как таковых, так как они разрабатываются людьми. Вносимый в регламенты субъективизм и ошибки способствуют их неполноте, снижают эффективность работы организации и размывают ее структуру;

3. Сложности функционального взаимодействия. В этом случае конфликтующими сторонами оказываются индивиды и группы, включенные в единые функциональные отношения, связанные с дифференциацией и кооперацией трудовой деятельности;

4. Объективное расхождение целей и интересов работников и разных подразделений организации. Во всех организациях существуют подразделения, которым контроль вменен в обязанность - это бухгалтерии, кадровые службы, отделы технического контроля и т. д.;

5. Борьба за лидерство. Наряду с формальным руководством в организациях всегда проявляются процессы соперничества, инициативы, доминирования. Самосознание индивидов и групп рождает разного рода личные и профессионально-деловые амбиции, амбиции социального превосходства, которые и сталкиваются между собой;

6. Неудовлетворительные условия труда. Они являются частым раздражителем, приводят к враждебным настроениям среди работников, нетерпимости к любым проблемам. Высокая плотность рабочих мест, «скученность» работников в помещении, вынужденная высокая интенсивность контактов, работа на несовременном оборудовании с применением старых технологий являются самостоятельной причиной организационных конфликтов, хотя полностью это не всегда осознается;

7. Причины субъективного характера (неправильные действия руководителя и подчиненных, психологическая несовместимость людей), в том числе:

А) Нарушение служебной этики – грубость, высокомерие, неуважение к подчиненным;

Б) Обман подчиненных (явный/неявный), невыполнение обещаний; нетерпимость к мнениям, отличным от собственного, зажим критики; ущемление прав подчиненных;

В) Злоупотребление положением начальника (навязывание внеслужебных поручений);

Г) Утаивание информации, ставящее подчиненных в положение неопределенности; неконструктивная критика;

Д) Нарушение трудового законодательства, нарушение формальных процедур;

Е) Несправедливая оценка руководителем подчиненных – ошибки в применении поощрений и наказаний;

Ж) Недостаток в распределении работ между подчиненными;

З) Установление оклада не по «вкладу»;

И) Приглашение работника со стороны, когда есть свои кандидаты;

К) Болезненное отношение к авторитету подчиненного;

Л) Нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий.

По различным источникам до 15% рабочего времени расходуется на конфликты и ностконфликтные состояния (переживания, самоутверждение в своей правоте и т. п.). Если время, растраченное на конфликт, принять за 100%, то:

по вине руководителя - 52% (табл. 24);

из-за психологической несовместимости - 33%;

по причине неправильной расстановке кадров - 15%.

2. Конфликт можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как непосредственное столкновение сторон, во-вторых, как развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов.

Всякий конфликт начинается с конфликтной ситуации. На этом, первом этапе конфликта интересы оппонентов вступают в противоречие. Оппоненты (от лат. opponens — противопоставляющий) — это участники конфликта. На этом этапе обычно четко обозначается объект конфликта, но открытого столкновения еще нет. Внешними признаками конфликтной ситуации обычно являются дискомфорт и напряженность во взаимоотношениях из-за взаимных негативных установок оппонентов.

На втором этапе целенаправленно или случайно происходит инцидент, т.е. действие, направленное на обострение конфликтной ситуации.

Третьим этапом (стадией) конфликта считаются кризис и разрыв отношений между оппонентами. Этот этап в свою очередь состоит из двух фаз — конструктивной (на которой еще сохраняется возможность совместной деятельности, т.е. сохраняется шанс раз­решения конфликта путем переговоров) и деструктивной (когда никакое сотрудничество между оппонентами уже невозможно, они утрачивают самоконтроль и их необходимо разъединить).

На четвертом этапе происходит завершение конфликта. Обычно конфликт завершается после устранения причины его возникновения (т.е. объекта). Однако возможны и другие способы завершения конфликта. Например, объект конфликта остается у одного из оппонентов при устранении остальных. Если же конфликт затягивается, то он из объективного превращается в субъективный.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут быть функциональными, т.е. играть положительную роль, способствовать достижению целей организации. Функциональные по­следствия конфликтов для организации заключаются в том, что проблема, вызвавшая конфликт, решается таким, путем, который устраивает все стороны. В результате все сотрудники чувствуют себя причастными к решению проблемы. Совместно принятое решение охотно выполняется, оппоненты приобретают опыт сотрудничества и могут использовать его в будущем. Улучшаются отношения между людьми, и они перестают рассматривать разногласия как «зло», которое всегда приводит к плохим последствиям.

Однако чаще конфликт вызывает дисфункциональные последствия, которые препятствуют достижению целей организации. К таким последствиям можно отнести неудовлетворенность, плохое состояние духа конфликтующих сторон и, как следствие, рост текучести кадров и снижение производительности, отсутствие стремления к сотрудничеству и сворачивание взаимодействия между оппонентами, напрасную затрату энергии на непродуктивные, конкурентные отношения между конфликтующими сторонами, представление об оппоненте как о «враге», смещение акцента, т.е. стремление достичь «победы» вне связи с реальной проблемой и др.

Существуют две группы методов управления конфликтными ситуациями — структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта включают:

• Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть определены уровень результатов, получатели информации, система полномочий и ответственности, а также четко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы не только руководитель уяснил себе эти вопросы, но и подчиненные ясно понимали, что от них требуется в работе.

• Использование координационных и интеграционных механизмов. Они предполагают использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив ему принять решение.

• Установление общеорганизационных комплексных целей. Суть его в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.

• Использование системы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помогают различным подразделениям в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграждены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием или повышением по службе.

Межличностные методы разрешения конфликтов.

• Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.

• Сглаживание характеризуется поведением, основанным на убеждении, что члены коллектива — одна команда и не следует «раскачивать лодку».

• Принуждение — это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая из него уступку по праву начальника. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

• Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенного предела. Способность к компромиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

• Для решения межличностного конфликта может быть использована теория американского психолога К. Томаса, разработавшего тест «Поведение в конфликте». По мнению этого ученого, в конфликтной ситуации возможны две стратегии: «напористость» и «партнерство». Содержание первой стратегии сводится к реализации собственных интересов и к достижению собственных целей. Подход жесткий: оппонент — противник, цель — победа в конфликте.

Вторая стратегия ориентирована на учет интересов и позиций оппонента. Ее содержание сводится к поиску согласия на основе общих интересов.

3. Под стрессом в специальной литературе описывают негативное состояние человека, когда организм не может в полной мере приспособиться к неблагоприятным условиям внешней среды. Соответственно, не полностью восстанавливаются силы после рабочего дня, накапливается усталость, меняется к худшему эмоциональное и физиологическое состояние.

Причины стресса на рабочем месте

Факторы, вызывающие стресс, или так называемые стрессоры, воздействующие на работников в наши дни, включают:

• факторы стресса вне организации

• групповые факторы стресса;

• факторы стресса, связанные с организацией;

Факторы стресса вне организации

Стресс на работе нельзя ограничивать событиями и условиями, имеющими место непосредственно на рабочем месте. Любая организация является открытой социальной системой, и на ее элементы – работников – естественно воздействуют внешние факторы, такие как изменения в обществе, экономические и финансовые условия, изменения в их личной жизни (семейные проблемы, старение, смерть близкого родственника, рождение ребенка и т.п.).

Так, можно сказать, что неудовлетворительное финансовое положение может побуждать людей брать дополнительную работу, в результате чего сокращается время отдыха и усиливается стресс. Серьезным фактором стресса работников являются и семейные кризисы. Имеются также данные о том, что в семьях, где работают оба супруга, находящийся в стрессовых условиях муж может «передать» свой стресс жене.

Групповые факторы стресса.

К групповым факторам стресса можно отнести:

1) отсутствие групповой сплоченности, т.е. отсутствие возможности для работника чувствовать себя членом коллектива из-за того, что руководитель не допускает или ограничивает эту возможность, или потому, что другие члены группы не принимают его в свои ряды, может явиться источником сильного стресса;

2) наличие внутриличностных, межличностных и внутригрупповых конфликтов в коллективе. Наличие серьезных противоречий или несовместимости личных целей сотрудника, нужд, ценностей, с одобряемыми в группе, где он работает. Это значит, что он вынужден постоянно находиться, общаться, взаимодействовать, также является серьезным стрессогенным фактором.

Факторы стресса, связанные с организацией.

Причины связанного с работой стресса исследуются уже немалое время, и перечень потенциальных факторов, вызывающих стресс, весьма длинен. В нем можно найти физические факторы, превращающие рабочее место во враждебную среду (повышенная температура, шум, многолюдность и т.д.), а также массу психосоциальных факторов, обусловленных конкретной комбинацией трудовых, организационных и социальных особенностей рабочего места.

К наиболее точно установленным стрессорам, связанным с производственной средой, относятся:

• неуверенность в завтрашнем дне – для многих работников постоянным стрессором является боязнь потерять свою работу из-за сокращения, неадекватных трудовых показателей, возраста или по другой причине;

• невозможность влиять на свою работу – как отмечают многие исследователи, то, в какой степени человек влияет на свою работу, может быть связано со стрессовым состоянием. Монотонная механическая работа и ответственность за вещи, на которые люди не могут влиять, являются особенно стрессовыми факторами для некоторых работников;

• характер выполняемой работы – сложность решаемых задач, самостоятельность в работе, степень ответственности, условия труда:

• степень опасности при выполнении работы, уровень шума и т.п., как показывают результаты многочисленных исследований, могут быть также отнесены к факторам, нередко провоцирующим стресс у работников;

• ролевая двусмысленность и ролевой конфликт – оба эти условия в большинстве случаев воспринимаются как стрессоры. Здесь под ролевой двусмысленностью подразумевается неопределенность в отношениях с человеком, исполняющим ту или иную роль, а под ролевым конфликтом – различные несовместимые ожидания в отношении значимых людей на работе;

• специфическая организационная структура – например, матричная структура организации, предполагающая двойное подчинение, нередко является источником стресса для работника, вынужденного одновременно выполнять распоряжения двух руководителей;

• стрессогенный стиль управления – частое использование методов неоправданного давления и угроз является одним из самых сильных факторов стресса для подчиненных;

• давление рабочего графика – сменная работа, а в особенности работа по скользящему графику, часто создает потребность в ряде психологических и связанных с внерабочей жизнью изменений, являющихся потенциальными стрессорами. С другой стороны, очень напряженный рабочий график, который делает затруднительным либо невозможным одновременное удовлетворение производственных и личностных потребностей, может также являться сильным стрессором для людей в самых разных трудовых ситуациях.

Все вышеперечисленные условия являются потенциальными стрессорами, которые автоматически вызывают стресс. Реакции на все эти стрессогенные факторы индивидуальны.

4. Известно, что стресс – серьезная помеха успешному ведению бизнеса. Стрессовые ситуации могут возникнуть в компании по разным причинам, но чаще всего – из-за стиля менеджмента в компании. Руководители должны помнить, что положительная стимуляция сотрудников способна увеличить качественные показатели их работы с гораздо большей эффективностью, чем постоянное давление и чрезмерная требовательность.

Управление стрессом считается гораздо более продуктивным, чем стремление полностью изолировать от него людей.  Существует достаточно много способов и методов  «борьбы  со  стрессом», как индивидуального, так и организационного применения. Большинство  из  них общеизвестны. Так, к индивидуальным методам можно отнести: 1) регулярный активный отдых; 2) релаксация (занятия йогой, медитация, аутотренинг); 3) тренинг навыков самоконтроля поведения; 4) планирование собственного времени; 5) обеспечение достаточной продолжительности сна; 6) когнитивная терапия и др. В зарубежных организациях практикуются такие методы,  как  включение  в социальный пакет работника  оплаты  занятий  в спортивном  зале,  бассейне. Некоторые из них  стараются  обеспечить  доведение  до  сведения  работников конкретных  простых методик,  помогающих  справиться  со   стрессом.    Однако  применения  таких  мер  недостаточно.  К  проблеме   необходимо подходить  комплексно,  не  просто  помогать  сотрудникам бороться  с   уже возникшим сильным стрессом или его последствиями, но  предупреждать  его  на уровне организации. Выше приведены факторы стресса,  связанные  с организацией, именно на нейтрализацию  и  снижение  негативного  воздействия этих факторов нужно обратить особое внимание. На  уровне  организации  целесообразно  применять  следующие  меры   по управлению стрессом: ·                   регулярный  мониторинг  и   формирование   приемлемого   социально-психологического климата; ·                   оптимизация организационной структуры  (распределения  обязанностей, полномочий и ответственности), осуществляемая с учетом  способностей и возможностей конкретных сотрудников; ·                   исключение (по возможности) ситуаций ролевого конфликта; ·                   максимально  возможное  информирование  сотрудника  о  том,  что  в компании поощряется,  а  что  нет  (например, принятие  в  компании корпоративного кодекса поведения сотрудника, ознакомление работников с принципами системы поощрения / штрафов и т.п.), о его перспективах (может включать планирование карьеры), о  предстоящих  изменениях  в организации и о том, как они отразятся конкретно на нем; ·                   обогащение содержания обязанностей работников; ·                   соблюдение санитарно-гигиенических норм; ·                   предоставление сотрудникам возможности почувствовать, что они  могут влиять  на  ситуацию  (дать  им   право  участвовать   в   принятии  определенных решений, предоставить больше полномочий  в  организации собственного рабочего места, планирования своего рабочего времени  и т.п.); ·                   предоставление сотрудникам регулярной обратной связи  о  результатах их труда; ·                   обучение менеджеров высшего и среднего звена управлению конфликтами, навыкам партнерского общения; ·                   предоставление сотрудникам консультативной поддержки. Приведенные меры, являются основными для того, чтобы  уровень  стресса, испытываемого сотрудниками, не превышал допустимого уровня. Таблица - Сопоставление стрессового и низкострессового стилей жизни 

Стрессовый стиль жизни	Нестрессовый стиль жизни
Испытывает хронический неослабевающий стресс	Допускает наличие «творческого» стресса в определенные периоды напряженной деятельности
Попадает в одну или несколько непрекращающихся стрессовых ситуаций	Имеет «пути спасения», позволяющие хотя бы временно отстраниться и расслабиться
Тяжело преодолевает стрессовые межличные отношения (например, трудности в семье, осложнение отношений с супругой, любовницей, боссом, сотрудниками)	Отстаивает собственные права и потребности; устанавливает низкострессовые отношения взаимного уважения; тщательно выбирает друзей и завязывает взаимоотношения, которые являются ободряющими и спокойными
Участвует в неинтересной, скучной, раздражающей или иным образом неприятной и неблагодарной работе	Участвует в интересной, благодарной, стоящей работе, которая обеспечивает подлинное вознаграждение
Испытывает постоянную нехватку времени; слишком много нужно сделать за данный отрезок времени	Сохраняет стимулирующую рабочую нагрузку, где периоды перегрузки и кризисов уравновешиваются периодами «передышки»
Беспокоится по поводу потенциально неприятных наступающих событий	Уравновешивает опасные события полезными целями и положительными событиями, к которым следует стремиться
Обладает пагубными для здоровья привычками (например, в питании, курит, выпивает, испытывает недостаток физических упражнений, в плохой физической форме)	Сохраняет хорошую физическую форму, хорошо питается, очень редко употребляет алкоголь и табак или совсем не употребляет
Поглощен одним видом жизненной деятельности (например, работой, общественной деятельностью, зарабатыванием денег, одиночеством или физической деятельностью)	Вкладывает энергию в различные виды деятельности, что в целом приносит чувство удовлетворения (например, в работу, общественную деятельность, отдых, уединение, культурные мероприятия, семью и близких знакомых)
Считает, что трудно просто «хорошо провести время», расслабиться и насладиться какой-нибудь кратковременной работой	Находит удовольствие в простой деятельности, не чувствуя необходимости оправдывать наигранное поведение
Воспринимает отношения между полами как неприятные, неблагодарные или общественно «запрограммированные» (например, путем интриг, стремления «заманить»)	Наслаждается полной и кипучей сексуальной жизнью, прямо выражая свой «сексуальный аппетит
Воспринимает жизнь как серьезную трудную ситуацию; отсутствует чувство юмора	Наслаждается жизнью в целом; может смеяться над собой; имеет хорошо развитое чувство юмора
Соглашается с выполнением угнетающих неблагодарных социальных ролей	Проводит жизнь, относительно свободную от ролей; способен выражать естественные потребности, желания и чувства без оправдания
Воспринимает тяжелые или стрессовые ситуации пассивно; страдает молча	Настойчиво пытается изменить по возможности напряженные ситуации; пересматривает невозможные для выполнения сроки; избегает ненужных напряженных ситуации; эффективно распределяет время

5. Бытует мнение, что конфликты движут прогрессом. Безусловно, разногласия поддерживают сотрудников в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс. Однако следует помнить, что в процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время на взаимные упреки и обвинения. В разрушительном конфликте люди застревают на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали данное напряжение.

Разрушительный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время видоизменяет отношения между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликт - бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены надолго.

В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня - будь то организация или ее подразделение - лицо, уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе.

Существует множество способов "погашения" конфликтных ситуаций, и среди них - ликвидация конфликта при помощи административных методов воздействия. Давайте посмотрим, каким образом руководитель способен создать в коллективе психологический климат, стабилизирующий межличностные отношения.

Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.

Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяется три основных типа подчинения.

Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение.

Подчинение без самостоятельности ("Пусть думает начальство"). С целью развития у такого работника личной инициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.

Осознание объективной необходимости подчинения. Работник этого типа - наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у подобных людей высокоразвито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

Перед современным руководителем стоит задача составить алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон. Интерес - вот ключ к разгадке конфликтной ситуации!

Действовать необходимо, исходя из причины разногласий, но без привлечения новых участников, как это обычно бывает. Конфликтующим сторонам лучше всего предложить после обмена мнениями самим найти компромиссное решение. Начальнику следует поощрять и всячески подталкивать враждующих к примирению.

Сотрудничество - самый эффективный и надежный способ выхода из конфликтной ситуации. На первом месте оказываются отношения между враждующими лагерями, которые важно сохранить для дальнейшей работы.

Один конфликт может спровоцировать возникновение другого или вспыхнуть с удвоенной силой. Этого допускать ни в коем случае нельзя. Руководитель обязан предвидеть последствия выхода из конфликтной ситуации, определить критерии ее разрешения. Вот почему обсуждение должно быть продуктивным, правильно выдвинуты альтернативы (без существенного ущемления интересов той или иной стороны), подобраны действенные аргументы для взаимовыгодного компромисса. После того как он будет найден, руководителю нужно проследить за выполнением данных обещаний и проанализировать результаты во избежание повторения ошибок. Не следует забывать и нормализации отношений после конфликта, устранении дискомфорта и минимализации потерь.

Но может оказаться так, что руководитель сам стал разжигателем конфликта. Как быть тогда?

Чем менее организация упорядочена с управленческой точки зрения, тем чаще ее «искрит». Причина этого проста - всем игрокам трудно играть в игру, в которой нет правил или они произвольно меняются по ходу дела. Конфликты провоцируются элементарными управленческими просчетами: поручениями, данными «на бегу», пересекающимися зонами ответственности сотрудников, двойными стандартами в отношении к ним. Но практически всегда в глазах самих участников конфликта он неизбежно приобретает личную окраску. Например, если на каком-то этапе начальник или подчиненный характеризуется как нехороший человек, «редиска», то, скорее всего, это означает, что был управленческий сбой, но воспринимается он в личном плане. При этом чаще всего такие эмоции взаимны, даже если одной из сторон, кажется обратное.

Таким образом, ответственность за возникший конфликт несет, прежде всего, руководитель и его прямая задача - разглядеть в личном конфликте плохой бизнес-процесс.

Типичные конфликты между руководителем и подчиненным

Потеря мотивации работника. Основной темой, которая сопровождает конфликты между подчиненным и руководителем является снижение мотивации работника.

Недостаточное или непредсказуемое материальное вознаграждение. Видимо, это самая распространенная причина конфликтов между руководителями и подчиненными. Сотрудник считает, что его квалификация выросла, его вклад в общее дело значителен и он достоин большей зарплаты. Общее правило здесь таково: нужно установить правила с обеих сторон и играть по правилам. При возникновении проблем аппелировать к правилам, а не к личностям.

Плохие условия труда. Работники часто жалуются на плохие условия труда. Плохо, что жалобы эти чаще всего носят устный характер и направлены на коллег по работе. Если вас, как работника, не удовлетворяют условия труда, составьте документ с датой и подписью (желательно собрать подписи коллег) и направьте непосредственному руководителю. Нет результата - руководителю компании или главе организации.

Двойные стандарты. Одинаковое отношение к своим сотрудникам - это ответственность руководителя. Разные правила для разных сотрудников одного уровня - мощный конфликтогенный фактор. Конечно, формальная и неформальная структуры организации никогда не совпадают на 100%, существуют неформальные лидеры.

Непризнание авторитета руководителя. Одним людям больше, другим в меньшей степени, но агрессивность, готовность к конфликту присуща всем. Подчиненный должен понимать, что начальник в принципе, как правило, больше готов к конфликту - это качество было важным слагаемым в его карьере.

Неправильное наказание. Существует простое управленческое правило: хвалить сотрудников нужно публично, а ругать - наедине. Это и понятно: целью руководителя является управление, а не уязвление гордости сотрудника. Тем не менее, многие руководители этого не понимают. И получают конфликты «на ровном месте».

Плохое управление. «Вы мне этого не говорили!» Очень часто руководители уделяют недостаточное внимание качеству своих указаний, способу передачи информации.

Нарушение служебной этики. К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойства как грубость, высокомерие, неуважение, высказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, утаивание информации, нетерпимость к мнению других.