Глава 15

СОЗДАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМАНДЫ ДЛЯ РАБОТЫ С НП

ФАЗЫ СОЗДАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ

Слово "команда" - это средневековое английское слово "семья". Таким образом, создание команды означает создание достаточно сильной системы межличностных отношений для формирования чувства общей профессиональной идентичности, концентрации на задаче и работе, несмотря на разницу в подходах, ролях и авто­ритетах в группе. Также эта группа должна уметь формировать эмоциональную теплоту и климат толерантности к различным потребностям и степени открытости у индивидуальных членов. Только после того, как будет решена задача внутренней организа­ции, группа сможет работать адекватно и собранно.

Первичная цель работы - твердо сдерживать эмоциональное давление пациентов с НП в течение длительного времени. Это особенно трудно в условиях приемной семьи, где ребенок - также член группы.

Безусловно, очень трудно формировать групповую идентич­ность и ее границы при работе с пациентами с нарушенной иден­тичностью и отсутствием межличностных границ.

Мне хотелось бы подчеркнуть разницу между словами "произ­водство" ("выносить что-либо, например, на рынок") и "организа­ция" ("орган" означает инструмент, организацию средств для того,

чтобы найти рабочие роли и эмоциональное отношение к каждому члену в группе). Если вы начнете с продуцирования среды для пациентов с НП, то закончите неудачей, или по меньшей мере вы будете тратить всю свою энергию на решение проблем сотрудни­чества, конфликты с начальством и разочарования. Положение усугубляется, если пациенты страдают от социальных и эмоци­ональных проблем. Эти проблемы бессознательно сказываются на отношениях в профессиональной группе и вызывают частые конфликты, потерю работоспособности и снижают способность группы сдерживать ревность, ненависть, вспышки гнева, манипуляционное поведение, раздвоение и т.д. Итак, первой важной зада­чей является организация и подготовка к трудной работе.

Следующие параграфы основаны на работах William Schulz, который посвятил себя изучению создания эффективной команды и Alfred Bion, английского психоаналитика общества Tavistock, который изучал проблемы влияния и защитных механизмов группы. Мне кажется, что их концепции являются наиболее реле­вантными в рамках работы команды с детьми с НП. Описание развития группы - это версия, составленная автором и группой психологов, работу самого Schulz следует прочитать, если вас интересует версия в оригинале. Это очень полезный инструмент для понимания и развития команды.

По мнению Schulz (1958), существуют три базовых параметра межличностных отношений: Включение, Контроль и Открытость/ Привязанность. Они вырабатываются последовательно рабочими группами в качестве социальной платформы для производства. Обычно они идут в порядке, описанном здесь: Включение, Кон­троль и Открытость/Привязанность.

ВКЛЮЧЕНИЕ - СОЗДАНИЕ НАДЕЖНОЙ ОБЩЕЙ БАЗЫ И ИДЕНТИЧНОСТЬ

"Включение" относится к процессу включения как члену про­фессиональной группы. Первое, группа должна решить, "кто мы такие" и какова цель создания группы. На этой фазе различия между членами приглушаются, и они ищут сферы общих интере­сов. Члены группы знают, как соответствовать нормам группы, и соответственно приспосабливают свое поведение.

На этой фазе отдельные участники должны решить трудную проблему сокращения своего участия в других группах для того, чтобы внести свой вклад в создание новой, пока еще незнакомой и, возможно, не очень удачно подобранной группы. Например, приемная мать может больше интересоваться своим новым чле­ном семьи, чем ее муж, и это может стать причиной конфликтов. В профессиональной группе одни могут проявлять больше рве­ния, чем другие, и это может создать сомнения в группе по поводу общего дела - "насколько серьезно мы это воспринимаем? "

Другая сторона - это решение проблем "заднего плана": все мы - также члены других групп и поэтому чувствуем больше обя­зательств по отношению к ним, чем к этой новой группе. Возни­кает вопрос профессиональных различий - если группа состоит, например, из учителей, врачей, студентов, членов религиозных организаций и т.д. - то члены группы могут опасаться, что одйа профессия или ценность определит основное направление работы группы в целом, т.е. произойдет "враждебный перехват" ини­циативы одним из членов группы "заднего плана". В приемной семье проблема может проявиться в том, является ли ребенок с НП самым важным приоритетом или какие нормы воспитания должны преобладать - мужские или женские. Или - мы нормаль­ная семья или семья с ребенком, который совершенно отличается от нас? Например, некоторые приемные семьи часто придержива­ются того мнения, что приемный ребенок - "это просто еще один член семьи, который должен жить по таким же законам и нормам"

для того, чтобы достичь высокой степени включения. Это, безус­ловно, вредно как для семьи, так и для ребенка с НП, у которого совершенно другое прошлое и компетенция.

Если группа окажется успешной, то среди ее членов появится чувство взаимного доверия и появится атмосфера, что "мы такие хорошие и намного лучше, чем другие группы" . Появится ряд более или менее подразумеваемых правил поведения, и члены группы станут относиться к группе как "мы". Появится плоская структура в группе, и т.к. "каждый будет чувствовать ответствен­ность", потребность в лидерстве вряд ли возникнет.

Лидерство на данной фазе - это роль "хорошего хозяина или хозяйки": приглашать нужных (и очень нужных) профессиона­лов для участия в группе. Заставить каждого почувствовать ува­жение и включение в группу, также открыто говорить о проблеме членства в другой группе, обсуждать способы решения проблемы отдельными членами. Не скрывать тот факт, что есть различия в степени обязательства, и определить нижний порог обязательного соблюдения норм группы. Определить, что важно и что нет.

Если эмоциональное давление проблем ребенка или детей с НП слишком велико, то группа может существовать без общей плат­формы и базового доверия или просто распасться. Или можно перейти в оборонительную позицию, что "у нас очень жесткие нормы" или «какие мы фантазеры», постоянно обсуждать новые проекты, не учитывая их практическое применение и открытость по отношению к окружающим. У группы может возникнуть зави­симость от лидера, и она будет пытаться избежать личной ответ­ственности, полагаясь на "необычно сильную личность".

КОНТРОЛЬ: ПОНИМАНИЕ, ЧЕМ МЫ ОТЛИЧАЕМСЯ ДРУГ ОТ ДРУГА

Сформировав базу, группа может заняться проблемами контроля: влиянием, властью, принятием решений, авторитетом, компетен­цией и рабочими ролями. Группа работает над установлением вер­тикальной структуры в рамках дозволенного - одни приобретают больше влияния, чем другие, одни активны, а другие пассивны, одни разговаривают вслух, а другие - молчат.

Различия между членами группы становятся все более оче­видными и начинают будоражить умы: у нас разные ценности/ возраст/опыт/пол/методы/отношение к работе/потребность вла­сти. Проблема состоит в том, осмелимся ли мы говорить об этом в открытую? Часто группа начинает придумывать версию исчез­новения основного доверия при возникновении различий и кон­фликтов. Следует провести широкую дискуссию о границах: кто что должен делать, кто что должен решать, как мы будем прини­мать решения, эта работа - твоя или моя? и т.д. Ранний бессозна­тельный опыт злоупотребления властью или неспособность вли­ять на других могут обсуждаться в этой связи.

Могут образоваться подгруппы и альянсы для приобретения влияния и исключения других.

Если группа сможет открыто обсуждать различия, то появится конфронтация, и члены группы примут разные позиции и рабочие роли.

Каждый член группы постепенно определит свою рабочую позицию и потратит много энергии, чтобы защитить ее и адапти­ровать под группу. Основные роли в группе:

Организационный лидер ("Давайте заниматься делом"). Этот человек знает, как, что и когда надо делать, составляет планы и расписания и призывает к выполнению рабочих процедур. Обычная опасность для этого человека таится в том, что его могут отвергнуть другие члены группы ввиду его или ее эмоциональной некомпетентности.

Эмоциональный лидер ("Что вы чувствуете по этому поводу?"). Этот человек озабочен эмоциональными пробле­мами и открытостью и чувствителен к конфликтам и ролям в группе. Он может опасаться быть не принятым группой вследствие слишком глубокого поглощения в эмоциональ­ную сторону проблем, потери контроля и способности следить и планировать и быть "слишком на виду" в глазах остальных.

Оппозиционный лидер ("Напротив, я считаю ..."). Этот человек сомневается по поводу решений и предлагает аль­тернативы или пытается внедрить методы другой группы. Такого человека группа может не принять из-за его упрям­ства и чрезмерной чувствительности.

Стабилизирующий лидер ("Ну, хорошо..."). Этот человек не склонен к переменам, ссылаясь на прошлый опыт. Он сомне­вается в ценности новых предложений и рассматривает их как вариацию уже известных. Он может оказаться слишком включенным в группу и потерять личную независимость.

Опекающий лидер ("Я ведь предупреждал вас, что это плохо кончится"). Этот человек будет стараться оберегать группу, предчувствуя опасности и потерю контроля и постоянно беспокоиться о последствиях. Он может быть отвергнут из-за неспособности расслабляться и слишком критического отношения к другим.

Эти роли одновременно представляют собой новую силу и угрозу для группы, пока она не найдет способ обуздать их. Они держат обещание признавать другие мнения по поводу решений и контактируют с пациентами.

Лидерство на этой фазе является двояким: лидеру приходится сдерживать отрицательные эмоции и волнения и "оставаться в седле", т.к. группа проецирует внутренние конфликты как конфликт команда-лидер. Все решения лидера будут подвергаться сомнению и игнорироваться. Лидера будут считать "слишком мягким/слишком жестким/слишком бесчувственным". Задача состоит в том, чтобы беспристрастно разговаривать о разли­чиях и способах их преодоления, быть открытым в конфликтах в группе и настаивать на выполнении принятых решений. Если лидер часто уступает, слишком близко принимает критику в свой адрес или становится "переговорщиком", то группа потеряет уве­ренность и не сможет контролировать внутренние проблемы.

Доминирующий защитный механизм на этой фазе - раскол группы. Нет нужды говорить о том, что ребенок с НП может созда­вать массу проблем в группе на этой фазе, проявляя тот же самый защитный механизм. Следовательно, лидер должен также помочь группе выработать взаимную и эффективную систему общения ("Что кому сказал ребенок? "). Некоторые дети с НП овладевают искусством консультанта группы, хотя и негативным.

Группа также может не замечать различий и превратиться в группу "Как хорошо быть вместе", преувеличивая включение и интимность и игнорируя выработку решений, расписаний и инструкций. В такой ситуации лидер не должен соглашаться с тем, что только он или она несут ответственность за структуру.

На этой фазе группа является очень продуктивной, но у членов группы наблюдается тенденция одновременно работать в разных направлениях (проявление эгоцентрических ролей).

ОТКРЫТОСТЬ/ПРИВЯЗАННОСТЬ -ВЗАИМНЫЙ ОБМЕН

Благодаря проделанной работе по преодолению конфликтов и конфронтации, каждый член группы теперь знает внутреннюю карту организации: каждый знает эмоциональную и практиче­скую реакцию других по отношению к новой задаче, а также пре­делы собственной компетенции и задачи.

Группа сейчас готова обсуждать вопрос, насколько открытыми нам следует быть и чем уместно делиться с другими - т.е. вопрос о своей позиции на шкале формального, личного или интимного обмена. Это проблема близость - дистанция.

Вокруг этой темы возникнут конфликты - одни будут считать других слишком замкнутыми с группой, другие почувствуют себя неловко, если их будут принуждать быть более открытыми, чем они хотят. Проблема - в уязвимости.

Как отмечается в исследованиях, посвященных проблемам при­вязанности взрослых, начатых Hazan и Shaver (1987), наш основной стиль привязанности кажется относительно стабильным и значи­тельно влияет на нашу взрослую жизнь. На данной фазе последова­тельно вырисовываются основные стили и эмоции каждого члена. Возникает смесь зависимости и избегания: одни очень озабочены отношениями в группе, вторые избегают их, третьи боятся.

Группа ищет способ признать и принять эти различия в стиле привязанности. Если группе это удается, то формируются лич­ные отношения и подгруппы, но на сей раз не как отрицатель­ные союзы, а как формальные группы "общих интересов". Члены группы с юмором, по-дружески относятся к собственным недо­статкам и характеристикам, но тон при этом не саркастический, а теплый и соглашающийся.

Лидерство: помочь членам группы принять разные потребности к близости. Постарайтесь выделить разные стили привязанности и проблемы привязанности в группе, рассматривая их в качестве ресурсов и ценных профессиональных знаний для понимания паци­ентов с НП. Приглушайте отношения, превышающие степень близо­сти в рабочей группе, и ставьте профессиональный аспект выше лич­ного в работе. Не допускайте полного эмоционального поглощения в работу ваших коллег, чтобы они не забывали о своей личной жизни.

Если дистанция является проблемой, то лидер берет на себя обсуждение открытости, личных проблем и близости.

Помогите группе развить системы обратной связи, где граница между личной обратной связью и профессиональной обратной связью отчетливо видна всем участникам.